Проблеми та перспективи кадроовго менеджменту у мiжнародному бiзнесi та вiтчизнянiй практицi

Теорія очікувань Віктора Врума, запропонована у 1964 році, а також її пізніші модифікації розглядають мотивацію як дещо складніше явище, ніж елементарне задоволення потреб. Ця теорія не ставить під сумнів, що в основі мотивації лежить бажання індивідуумів задовольнити свої потреби. Одначе рівень мотивації також залежить від віри в те, наскільки зусилля, докладені до роботи, в кінцевому підсумку задовольнять їхні потреби.

Теорія очікувань оперує наступними трьома категоріями: цілями суб’єкта (або валентністю результатів) та двома видами суб’єктивних уявлень – уявленням про те, що певні витрати праці (зусилля) можуть призвести до вищої віддачі та продуктивності (тобто це і є власне очікуванням), а також уявлення про те, що за певний результат повинна бути певна винагорода (засіб). Тобто за теорією очікувань мотивація – це набагато більше, ніж те, яке значення люди надають робочим результатам.

Структура теорії очікувань  забезпечила формальну основу для дослідження впливу стимулів кар’єрного просування, системи оплати праці, особливостей впливу професійних та робочих груп, стилю управління та навіть змісту роботи на мотивацію та продуктивність праці. Втім, дехто з дослідників уважає, що теорія очікувань є лише ефективним діагностичним інструментом, покликаним встановити, чому працівники мотивовані або не мотивовані [37].

Теорія справедливості пов’язується передовсім із іменем Стейсі Адамса. Вона ґрунтується на суб’єктивному баченні винагород у їх взаємозв’язку із зусиллями, витраченими на виконання певної роботи. Одержувані винагороди від роботи можуть включати, наприклад, заробітну плату, особисті вигоди або задоволення, престиж. За цією теорією, зусилля, докладені до роботи, включають не тільки якість і кількість їхньої роботи, але й такі фактори як вік, освіта, кваліфікація, соціальний статус .

Теорія справедливості припускає, що люди не мають ніяких абсолютних стандартів чесності. Швидше за все, люди зауважують справедливість, коли вони порівнюють себе з іншими працівниками.

Теорія установлення цілей стверджує, що люди прагнуть досягати своїх цілей. Коли вони досягають поставленої мети, то почуваються задоволеними. Дана теорія спирається на такі кілька принципів:

- установлення тай  визначення цілей: Працівники  повинні знати й розуміти, чого  можна досягти, якщо виконувати  поставлені завдання;

- позначення важких, але  досяжних цілей: однак якщо цілі занадто важкі, стимул спробувати, щоб досягти їх, є незначним. Якщо ж цілі занадто прості, працівники можуть не сприйняти їх усерйоз;

- слід залучати працівників  до розробки цілей: працівники, які беруть участь у цілевстановленні, більш охоче виконуватимуть завдання керівництва;

- необхідно розробити  стимули для досягнення цілей,  тобто визначити спосіб винагородження  у випадку досягнення поставленої  мети.

Теорія оперантної зумовленості як правило пов’язується із іменем Берреса Фредерика Скіннера. Він розглядає поведінку людини за аналогією до умовного рефлексу. Відповідно до його моделі, якщо суб’єктивно сприятливий, бажаний наслідок слідує за поведінкою, вона триватиме й надалі, тоді як протилежний, неприємний або несприятливий наслідок певної поведінки сприятиме її зміні, припиненню таких дій.

Так зване підкріплення поведінки відбувається, коли поставлені завдання виконуються з очікуваним результатом. Таким підкріпленням  може бути певний стимул, винагорода, які  сприяють формуванню, повторенню або закріпленню певних дій або поведінки. Таким чином, ідеться про застосування методу заохочення, більш відомого нам як метод «батога та пряника» [46].

Доволі складною є  модель Ламана Портерна та Едварда Лоулера. Вони розробили модель, яка містить послідовний опис процесу мотивації за стадіями (див. рис. 4). Ця модель не є суто процесуальною, оскільки враховує також необхідність задоволення потреб працівників. Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

- рівень зусиль, що  витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою (2);

- на результати, досягнуті  робітником (6), впливають три фактори:  витрачені зусилля (3), здібності  і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5);

- досягнення необхідного  рівня результативності (6) може призвести  до внутрішньої винагороди (7а), тобто  відчуття задоволеності роботою,  компетентності, самоповаги, і зовнішньої  винагороди (7б) – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;

- пунктирна лінія між  результатами і винагородженням,  що сприймається як справедливе  (8) виходить з теорії справедливості  і показує, що люди мають  власну оцінку ступеня справедливості  винагороди;

- задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

- задоволення є критерієм  того, наскільки цінною є винагорода  насправді (1). Ця оцінка буде  впливати на сприйняття людиною  майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки:

1) результативна праця  призводить до задоволення, а  не навпаки – задоволення призводить  до досягнення високих результатів  в праці;

2) мотивація не є  простим елементом. Для забезпечення  її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

Так само, як і щодо змістових  теорій мотивації, у наступному розділі  ми розглянемо особливості їх застосування в умовах компанії – суб’єкта міжнародного бізнесу.

Таким чином, розглянуті теорії по-різному розглядають людину як основного учасника внутрішніх процесів усередині організації. Складність мотивів людської поведінки може бути обумовлена дією різних чинників; їхня ідентифікація та використання можуть як сприяти підвищенню продуктивності професійної діяльності індивіда, так і шкодити як їй, так і успішній діяльності організації. Тому виявлення ефективних шляхів заохочення працівника до конструктивної поведінки в організації залишається ключовим критерієм у застосуванні надбань будь-якої теорії.

2.3. ОСНОВНІ РИСИ СИСТЕМ ОПЛАТИ ПРАЦІ У МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕСІ

Звертаючись до питання  про оплату праці, необхідно ще раз  згадати, що вона є не лише основним стимулом, що свого часу сприяв переходові працівника на роботу до цієї компанії. У нинішніх турбулентних умовах має значення також те, чи доводиться компанії платити працівникові за те, щоб він не пішов. Звичайно, це стосується далеко не всіх кадрів, одначе має значення через те, що окремі працівники є надзвичайно важливими для компанії, оскільки на них тримається виконання однієї із внутрішніх функцій компанії або робота з певним колом контрагентів.

У науковій літературі передовсім розглядають проблематику оплати праці  осіб, які працюють за межами своїх  країн. Ми також не залишимо поза увагою це питання, однак оскільки вважаємо, що у сучасному бізнесі в успішній компанії, - якою є «ІнТекст», більшість посад є міжнародними, то слід також розглянути систему оплати праці згаданої компанії.

За традицією розпочнемо аналіз із того, що найбільшу цікавить найбільші компанії, - як оплачувати працю працівників за межами країни походження. На початку нинішнього тисячоліття більш ніж 85% ТНК розвинутих країн зазвичай застосовували балансовий метод для визначення винагородження експатріанта [47], хоча на даний момент, як свідчать пізніші опитування, тенденції змінюються. Цей метод компенсації забезпечує менеджеру такий пакет, який повинен зрівняти або збалансувати  купівельну спроможність експатріанта в закордонній країні з купівельною спроможністю в його рідній за умови забезпечення якості життя не гірше, ніж на батьківщині. Щоб збалансувати виплати та винагороди, отримувані після міжнародного призначення з компенсацією, отримуваною доти в рідній країні, компанії – суб’єкти міжнародного бізнесу зазвичай забезпечують додаткову оплату. Збільшена плата включає врахування відмінностей в податках, витрати при поселенні й витрати на основні товари й послуги, зокрема такі, як харчування, відпочинок і дозвілля, особиста гігієна, одяг, освіта, створення відповідних умов в оселі, транспорт, медичне обслуговування та страхування тощо [44].

Окрім відповідності купівельної спроможності експатріанта, компанії часто забезпечують іншу допомогу і виплати, які включають:

• іноземні службові премії: ТНК часто пропонують додаткову премію в 10-20% основної заробітної плати для вирішення індивідуальних і сімейних труднощів, пов’язаних з закордонним призначенням. Більшість ТНК сплачує цю премію;
• додаткові потреби – це виплати за ускладнення, спричинене переїздом та можливим погіршенням житлових умов, якщо відповідні попереднім забезпечити не вдалося;
• допомога при переселенні: чимало компаній платять одноразово суму, до дорівнює одній місячній зарплаті, щоб на початок і кінець призначення покрити різні витрати  переміщення.
• витрати, пов’язані із залишенням батьківщини: вони включають витрати на відвідання експатріантом та його родиною рідної країни раз чи двічі на рік.

Як ми вже зазначали, балансовий підхід не є єдиним; більш  того, його популярність стрімко падає, хоча більшість закордонних призначень досі ґрунтуються на такій оплаті. Висока вартість винагородження експатріантів та нова тенденція серед компаній, що здійснюють міжнародну діяльність (мати працівників по всьому світі працівників, зайнятих виконанням тієї самої роботи), сприяють модифікації традиційного балансового методу. Деякі компанії просто платять зарплату домашньої країни незалежно від місцевості, називаючи це системою винагородження, заснованою на правилах материнської країни. Така система застосовується, коли зарплати у материнській країні вищі, порівняно з витратами на проживання у країні призначення [36] – тобто коли американця відряджають до Сербії або Бразилії. Вони можуть бути проблематичними у разі відрядження до так званих «дорогих» міст, зокрема таких, як Париж або Токіо, або – донедавна – Москва чи Дубаї. Особливо ж проблематичним є такий метод для компаній з країн, що розвиваються, якщо необхідно відправити працівника на роботу до більш розвинутої країни – в такому разі уникнути балансового методу у принципі не вдасться.

Саме тому чимало експертів рекомендують компаніям поступово відходити від практики залежності експатріантів від виплат і винагород, які дозволяють менеджерам з країни-інвестора підтримувати стиль життя як удома, або навіть жити за кордоном краще [49]. Компанії, які керуються цією логікою, наголошують на глобалізації, - передовсім це її піонери, компанії США. Вони припускають, що немає нічого особливого в тому, щоб бути експатріантом, особливо для призначень на роботу на тривалий час (це, знов-таки, суто американська риса, яка вимагає від робочої сили більшої мобільності). У таких компаніях по закінченні початкового періоду (адаптаційного, який часто співпадає з випробувальним) допомога зменшується. Фірми вивчають місцеві або регіональні ринки праці, щоб установити компенсацію. Такі компанії очікують, що експатріант стане раціоналізувати особисті витрати на споживання, пристосувавшись до місцевого стилю життя. Така система часто також зветься компенсаційною системою, заснованою на місцевих правилах.

Деякі компанії прискорюють таке пристосування, пропонуючи на вибір допомогу за аналогією до кафетерію. Тобто експатріанти можуть, в межах певних фінансових меж, вибрати допомогу за напрямком, який їх цікавить (тобто встановлюється ліміт на оплату житла, медичної страховки, транспорту тощо).

Міжнародні кадри, тобто  менеджери, які працюють на глобальні  компанії у черговому закордонному призначенні, становлять серйозну проблему щодо відшкодування. Наприклад, виконавчий директор європейської філії міжнародної консалтингової фірми Хей Груп з питань міжнародного кадрового менеджменту, ставить риторичне питання: «Як преміювати громадянина Франції, який працює у Великобританії на компанію з США? І як гарантувати йому сталість та справедливість у доходах, коли громадянин наступного року переїздить до Сінгапуру?» [46].

Щоб вирішити проблему компенсації для множинних та безперервних глобальних призначень, компанії створюють глобальні системи оплати, що мають глобальну оцінку будь-якої професійної діяльності та універсальні методи оцінки результатів роботи, розроблені з метою оцінювання цінності роботи в компанії та надання підлеглим справедливої винагород. До деякої міри глобальні системи оплати нагадують балансову систему. Допомога все ще існує через відмінності у витратах, - наприклад, у вартості житла, в оподаткуванні, через наявність витрат на переїзд тощо. Проте система не намагається збалансувати компенсацію в напрямку встановлення паритету із стилем життя на батьківщині. Компанії скоріше використовують всесвітній стандарт компенсацій, інколи вдаючись до необхідних пристосувань стандарту до місцевих умов. Мета, яку при цьому переслідують компанії, – скорочення непродуктивних витрати на допомогу експатріантам, зменшення впливу чинника значного зростання виплат при прийнятті рішення працівником щодо такого призначення, а також сприяння справедливості у відшкодуванні для довготермінових міжнародних кадрів [35]. Тож компанії – суб’єкти міжнародного бізнесу рухаються до глобальної системи оплати, яка передбачає світову справедливість у виплатах та дозволяє менеджерам переїжджати з країни до країни з найменшим впливом на спосіб життя.

Ведучи мову про особливості оплати праці персоналу компанії «ІнТекст», вважаємо за потрібне чітко розмежувати власне персонал (штатний) та персонал, що працює на засадах фрилансу (позаштатний). Беручи до уваги специфічність останнього, саме з нього вважаємо за необхідне розпочати.

Оплата праці позаштатного персоналу ґрунтується на умовах відрядної системи. Позаштатні працівники компанії отримують оплату за виконану ними роботу відповідно до розцінок, узгоджених зарання. Вони можуть відрізнятися, але така різниця як правило незначна. Вона пов’язана як правило із такими чинниками, як професійність перекладача або редактора, складність самого тексту (необхідність коригування вихідного тексту, верстки, сканування, низька якість тексту як зображення), складність змісту тексту (мало поширена тематика, вихідний текст написаний не носієм мови, діалектизми тощо), переклад іноземною мовою (якщо клієнт висловив згоду на виконання перекладу не носієм мови), а також різноманітні форс-мажорні умови (наприклад, обсяг тексту значно перевищує фізіологічні можливості працівника, якому доведеться працювати цілу ніч, або ж працівникові необхідно докласти значних зусиль для виконання роботи – як при перебуванні за кордоном). Слід зазначити, що більшість позаштатних працівників компанії проживають в Україні та Росії, хоч трапляються і мешканці інших країн колишнього СРСР, а також і далекого зарубіжжя. Разом з тим, умови оплати їхньої праці залежно від географічного принципу відрізняються незначно (попри те, що різниця в доходах на душу населення, наприклад, між Росією та Узбекистаном, перевищує десять разів – див., напр.., [39]). З іншого боку, для підрядників, які проживають у країнах далекого зарубіжжя та спроможні виконати епізодичне замовлення з перекладу мовою, що не є специфічною для компанії, однак відповідний проект може становити інтерес задля залучення нового чи утримання існуючого клієнта, компанія готова встановлювати інші розцінки, які можуть відрізнятися у рази.