Повышение мотивации персонала

 

Анализ таблицы 3.3 показывает, что  из представленных 20 нематериальных методов мотивации у респондентов № 3 и № 7 средний ранг цели удержания на работе самый низкий и близок к 2, что говорит о том, что для этих респондентов степень влияния предложенных методов близка к средней.

У респондентов № 4 и № 6 эта степень влияния находится в промежутке между средней и низкой. Для удержания на работе у респондентов № 3 и № 7 предложенные методы нематериальной мотивации влияют в средней степени.

Из представленных 20 нематериальных методов мотивации у респондента № 1 средний ранг цели повышения эффективности и результативности работы самый низкий — 1,6, что говорит о том, что для этого респондента степень влияния предложенных методов находится между наибольшей и средней.

У респондента № 3 эта степень  влияния находится в промежутке между средней и низкой. Для повышения эффективности и результативности работы на респондента № 1 предложенные методы нематериальной мотивации влияют в большей степени.

Из представленных 20 нематериальных методов мотивации у всех респондентов средний ранг цели обеспечения преданности санаторию выше 2, что говорит о том, что для всех респондентов степень влияния предложенных методов находится  между наименьшей и средней. Для повышения обеспечения преданности санаторию на всех респондентов предложенные методы нематериальной мотивации влияют в меньшей степени.

Поэтому с учетом проведенного анализа  влияния нематериальных методов  мотивации персонала можно применить  конкретные методы мотивации для  достижения определенных целей (удержания  на работе, повышения эффективности работы, повышению преданности санаторию) к конкретному работнику.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Оценка результативности предлагаемых мероприятий

 

 

Оценивать качество мероприятий  системы нематериальной мотивации  непросто: зачастую изначально не заданы четкие критерии; затраты могут быть децентрализованы, т.е. распределены по бюджетам разных подразделений; затрудняет оценку и отдаленность получения результата во времени. Поэтому лучше всего выбрать несколько важных показателей и анализировать итоги именно по ним, сравнивая с аналогичными за предшествующие отчетные периоды (выявляя их рост или падение). На такие показатели, как текучесть персонала и восприятие компании как привлекательного работодателя потенциальными сотрудниками, вышеописанные мероприятия влияют опосредованно, поэтому изменение этих факторов стоит анализировать в совокупности с другими из сферы управления персоналом.

Один из инструментов в арсенале HR-службы для получения  информации об индексе лояльности и  степени удовлетворенности работников ― внутрикорпоративные исследования. В них могут использоваться анонимное анкетирование всего персонала, фокус-группы, интервью с сотрудниками. Выбор методов при этом зависит от количества вопросов и типов предполагаемых ответов, критериев их классификации, степени конфиденциальности собираемых данных, числа сотрудников, мнение которых планируется узнать, используемых ресурсов.

При проведении анонимного анкетирования важно максимально  точно определить участников исследования: если в компаниях с численностью до 300 человек это могут быть все сотрудники, то в организациях большего размера важно грамотно выделить фокус-группу. Во втором случае в опросе должны принимать участие представители всех подразделений и профессий, а также должно быть равномерное распределение между теми, кто работает в фирме давно, и новичками.

Процент возвращенных анкет ― это тоже важный показатель результата анкетирования. Если он меньше 30%, это может означать, что сотрудники не доверяют организаторам данного мероприятия или не понимают его важности для компании. В таком случае нужно с помощью внутреннего PR повышать статус исследования и гарантировать людям анонимность.

Количество необходимых  интервью составляет 5 ─ 10% от числа участников анонимного анкетирования. Опыт показывает, что на предложение о проведении интервью активнее откликаются сотрудники, работающие в компании долгое время. Они лояльнее и терпимее к проблемам организации.

Но не менее важно  знать точку зрения новичков: их восприятие внутренней ситуации дает понять, каков имидж санаторно-курортной организации, как работодателя, как в ней отлажены адаптационные мероприятия.

Стоит упомянуть о  таком инструменте оценки эффективности (разработанном применительно к  сфере управления персоналом американским консультантом Джеком Филипсом), как определение возврата на инвестиции (Return on Investment). Он рассчитывается по такой формуле [5, С. 18]:

ROI =                (3.1)

 

Таким образом, если ROI = 345%, это значит, что на каждый вложенный рубль в проведение HR-программы получено «чистых» 3 рубля 45 копеек.

Основная сложность  для HR-специалиста ― расчет дохода от внедрения мотивационного инструмента: «очищение» видимого результата от влияния внешних факторов (стоимость программы включает затраты не только на проведение проекта, но и на его организацию, в т.ч. заработные платы и бонусы сотрудников отдела персонала) и перевод результатов в денежное выражение.

Не стоит ожидать  большого повышения производительности, т. к. в этом случае можно будет говорить о неэффективном планировании работы в целом. Тем не менее, при грамотной организации мероприятия можно ожидать прирост на 5 ─ 12%.

Стоимость проекта будет  включать премиальный фонд и затраты  на администрирование соревнования. Возврат на инвестиции заведомо не может быть большим (в сравнении, скажем, с ROI на программу обучения).

С учетом вышеизложенного, если учесть, что в ГУ «Санаторий «Салют» МВД России» имеется возможность на материальную мотивацию персонала направить 0,1% получаемой выручки от реализации услуг, что составит 31,256 тыс. руб. (31256,1 * 0,001 = 31,256).

Такая же сумма может быть выделена на неденежную мотивацию персонала  санатория.

Кроме того, для управления мотивацией, постоянного анкетирования сотрудников  в отдел кадров необходимо принять работника со средним окладом 7 тыс. руб. Годовая заработная плата этого сотрудника составит:

7,0 * 12 = 84 тыс. руб.

Предположим, что количество реализованных  койко-дней увеличится на 2% или на 2542,32 койко-дней (127116 * 0,02 = 2542,32), то при средней цене 1 койко-дня  в 2007 г. 0,25 тыс. руб. полученный расход от мотивации составит:

2542,32 * 0,25 = 635,58 тыс. руб.

Тогда расходы на предлагаемые мероприятия  составят:

31,256 * 2 + 84 = 146,512 тыс. руб.

Следовательно, по формуле (3.1) эффективность предложенных мероприятий составит:

ROI = 635,58 ─ 146,512 = 3,338 или 333,8%

                146,512

Таким образом, при ROI = 333,8%, значит, что на каждый вложенный рубль в проведение HR-программы получено «чистых» 3 рубля 34 копейки.

Подводя итог проведенному исследованию, можно сделать следующие выводы:

Управлять мотивациями — не значит просто выполнять их — это значит понять, как можно использовать их максимально конструктивно, переориентировать в искомое русло, выгодное и для санатория, и для сотрудника.

Анализ мотивационной  сферы может быть необходим в  моменты: 1) приема на работу новых сотрудников и завершения периода их адаптации (для выяснения, насколько он подходит санаторию, соответствует его ценностям); 2) проведения плановой аттестации (выяснить психологическое самочувствие работников, степень и факторы удовлетворенности работой в санатории работников); 3) увольнение (уход) сотрудников из санатория (выяснить факторы неудовлетворенности и возможные проблемные зоны системы стимулирования).

В результате исследования были выявлены денежные мотивации сотрудников ГУ «Санаторий «Салют» МВД России» в среднем, а «в среднем», это как «средняя температура в больнице» — не говорит ни о чем. Эффективность мотивации будет достигнута только в процессе индивидуального подхода к каждому сотруднику санатория. Поэтому необходимо, чтобы кто-то занимался вопросами мотивации, кто-то выяснял ее, анализировал и результаты анализа докладывал руководству санатория. Эти обязанности следует возложить на кадровую службу. Сбор материала должен проходить в непринужденной беседе сотрудника кадровой службы с респондентами.

Важно учитывать, что  с одной стороны, система денежной мотивации должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Следует учитывать и тот факт, что для ГУ «Санаторий «Салют» МВД России» ресурсы материальной мотивации далеко не безграничны, а есть даже крайняя точка зрения, что большие деньги увеличивают не желание работать, а только желание потреблять.

Результаты проведенного практического исследования мотивационной сферы сотрудников ГУ «Санаторий «Салют» МВД России», позволяют надеяться, что разработанные способы дадут возможность сотрудникам кадровой службы санатория успешно применить их для решения задач по нематериальному стимулированию своих работников.

Расчет эффективности  предложенных мероприятий показал, что на каждый вложенный рубль в проведение программы получено «чистых» 3 рубля 34 копейки.

С учетом проведенного в дипломном  исследовании анализа влияния нематериальных методов мотивации персонала можно применить конкретные методы мотивации для достижения определенных целей (удержания на работе, повышения эффективности работы, повышению преданности санаторию) к конкретному работнику.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.

Особенность мотивации  в санаторно-курортной организации напрямую связана с качеством предоставляемых услуг в санаториях или пансионатах.

Выделяются три типа мотивации: I тип — работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; II тип — работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности; III тип — работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована. Основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате (второй тип мотивации). Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (сохранения их).

Мотивация, рассматриваемая  как процесс, теоретически может  быть представлена в виде шести следующих  одна за другой стадий.

В теории выделяют четыре основных метода мотивации: 1) принуждение; 2)  вознаграждение; 3) солидарность; 4) приспособление.

Организационная система управления мотивацией — формальная структура, реализующая совокупность управленческих техник (формулирование целей, оценка работы, обратная связь, вознаграждение), направленных на формирование и поддержание сильной и устойчивой мотивации сотрудников к высоко эффективному труду.

М.А. Колосова выделяет три  типа людей по мотивационной направленности и управления ею, которые можно применить и к работникам предприятий санаторно-курортной организации. Первый тип: мотивация лежит за границами работы, ее содержания. Второй тип, компенсаторный. Третьим типом доминирования материальной мотивации обладают сотрудники, для которых сам размер вознаграждения является знаком чего-то другого, для них весьма ценного и, как правило, очень личного.

Государственное учреждение санаторий «Салют МВД России», учреждено  приказом №12 от 05.01.1956 года. Учредителем  санатория «Салют МВД России» является Министерство Внутренних дел Российской Федерации. Учреждение, находящиеся в ведении Медицинского управления МВД России, является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, штампы, бланки со своим наименованием, расчетный счет и иные счета в учреждениях банков.

Санаторий «Салют» является бюджетной организацией, финансируется  МВД России за счет средств федерального бюджета, несет ответственность  за результаты своей финансово-хозяйственной  деятельности, за выполнение обязательств перед поставщиками и другими сторонами по хозяйственным договорам, перед бюджетом и банками.

В санатории «Салют»  утверждено штатное расписание в  количестве 425,5 штатных единиц, в  том числе аттестованных сотрудников 5 единиц при коечной емкости санатория — 450 койко-мест. Соотношение количества штатных единиц к коечной емкости санатория составляет 0,9.

Среднесписочная численность  работников на 01.01.2008 г. — 381 чел., в т.ч. аттестованных 5 чел. Недокомплект всего персонала на 01.01.2008 года составляет — 75,5 шт.ед. Однако, вакансии используются полностью. За 12 месяцев 2007 г. было принято 80 человек, уволено 90 человек.

Текучесть кадров в 2007 г. составила 22,3% (в 2006 г. — 28,3%, в 2005 г. — 29,4%). Из указанных цифр видно, что в 2006 и в 2007 гг. сформировался и закрепился основной кадровый состав и прекратился отток квалифицированных специалистов. В первую очередь стабилизация кадрового состава достигнута разумной политикой по заработной плате и премированию за счет прибыли, полученной от предпринимательской деятельности, гибкому использованию различных форм оплаты труда.

Денежная мотивация осуществляется в соответствии со следующими нормативными правовыми актами санатория: Положении об оплате труда работников санатория «Салют» МВД России; Положении о премировании работников ГУ «Санаторий «Салют» МВД России»; Положении об установлении работникам надбавок к должностным окладам за сложность, напряженность, высокие достижения в работе гражданскому персоналу санатория «Салют» МВД России; Положении о премировании работников ГУ «Санаторий «Салют» МВД России» за счет прибыли от предпринимательской деятельности. Среднемесячная оплата труда работников санатория в 2007 г. составила 7,581 тыс. руб. хотя ее уровень еще достаточно низок по сравнению с другими государственными санаториями.