Повышение мотивации персонала

Более сложная задача связана с изменением мотивационного профиля, тем самым управлением мотивацией. Однако и здесь акцент должен падать не на уменьшение, ослабление или посрамление материальной мотивации, а на взращивание и развитие других мотивационных групп.

Вторая ошибка — перекладывание на предприятие ответственности за мотивацию сотрудников с ведущей материальной мотивационной составляющей связана с одной из самых проигрышных позиций руководителя, если ее вообще можно отнести к управленческой позиции. Безусловно, в компетенцию руководителя, как правило, не входит определение размера компенсаций. Однако в зоне его влияния остаются такие управленческие инструменты, как: признание, мотивирующие беседы относительно принятой в санатории системы оплаты труда, обратная связь относительно качества и количества выполняемой работы, возможность создать определенность в важной для сотрудника и весьма деликатной сфере — сфере финансовых интересов. Хорошая же новость заключается в том, что и удовлетворить эти потребности руководителю и предприятию санаторно-курортной сферы существенно проще, чем потребности более высокого уровня.

Зависимость решения  на уровне санаторно-курортной организации  в зависимости от типа сотрудника первого типа представлена в таблице 1.1 [11, С. 224].

Таблица 1.1

Зависимость решения на уровне санаторно-курортной организации в зависимости от типа сотрудника первого типа

Второй тип, компенсаторный. Этот тип встречается достаточно часто и является следствием синдрома выгорания или фрустрации. Проще говоря, материальная мотивация здесь является реакций на некоторые неблагоприятные условия, при которых мотивы более высокого уровня не были удовлетворены или были удовлетворены избыточно (их удовлетворение сопровождалось работой с высокой нагрузкой). В этом случае доминирование материальных мотивов проявляется, как защитная реакция на пережитый дискомфорт и близка к позиции: «Если уж в таких адских условиях работать, то хоть за большие деньги» или «Если ничего другого Вы мне предложить не можете (понимание, признание, реализацию…), то тогда деньги платите».

Такая позиция может  закрепиться и стать достаточной устойчивой на весьма продолжительный, хотя и конечный, период. Большое количество сотрудников с компенсаторным материальным мотивационным профилем встречается на больших предприятиях санаторно-курортной организации, прошедших период реструктуризации, в санаторно-курортных организациях с неотлаженной системой управления или на предприятиях с корпоративной культурой, проповедующей ресурсный подход к управлению персоналом.

Особенности управления. Прагматичная позиция связана, скорее, не с истинными мотивами, а с мотивировками, поэтому здесь особенно важно при управлении решать одновременно две задачи:

1) управлять сотрудником, как человеком с актуальной материальной мотивацией;

2) показывать возможность удовлетворения других мотивов.

То есть, так же как и предыдущем случае, важно сделать для сотрудника максимально доступной информацию о возможности влиять своей работой на размер дохода, при этом давая обратную связь не только в материальном виде, но и в виде признания, уважения. Например, если предприятие санаторно-курортной организации больше заинтересовано в развитии управленческих компетенций сотрудников, имеющих соответствующий потенциал или в решении новых сложных задач, а не в увеличении производительности в определенной плоскости, то именно такой тип сотрудников и может быть успешно использован ею. Стоит помнить, что в отличие от сотрудников, у которых мотивация лежит вне работы, у данных сотрудников истинные, но фрустрированные мотивы лежат внутри работы. Они способны добиваться новых и более качественных результатов при сохранении первичной материальной мотивации.

Одним из наиболее продуктивных приемов управления, позволяющим  достигать целей предприятию санаторно-курортной организации при удовлетворении такого сотрудника, является предложение им проектов или задач рискованных с финансовой точки зрения, но сулящих большой выигрыш при проявлении их лучших (фрустрированных) качеств. Они могут быть хорошими менеджерами, при условии, что им делегируется ответственность за выполнение задачи. Именно ответственность является в управлении ими камнем преткновения. Их позиция «жизнь была ко мне несправедлива» часто заставляет их придерживаться того же реактивного принципа в работе. Особая задача в управлении ими заключается в делегировании им ответственности за определенный круг вопросов. Подчеркивание их авторства в достигнутых успехах влияет на их мотивацию и лояльность не меньше финансового вознаграждения.

Ошибки управления. Основная ошибка связана с непониманием природы  фрустрированных, неудовлетворенных мотивов. И с попыткой управления только на основе декларируемых материальных мотивов. Это приводит к снижению интереса к работе, который есть, но скрыт за финансовой декларацией. Такие люди часто работают на предприятиях санаторно-курортной организации на позициях не столь уж высоко оплачиваемых, при этом склонны жаловаться на несправедливость, связанную с непризнанием их профессиональных качеств, сохраняя внешнюю позицию: «если бы не деньги — которых платят мало — вообще бы не работала, но куда же мне деваться?»

Уважение к их профессиональным качествам с одной стороны и справедливая, открытая система оплаты труда с другой — единственный, но очень действенный инструмент управления, позволяющим им реализовывать в работе свои мотивы (любовь к работе) и мотивировки (работаю ради денег).

Второй тип ошибок связан с противостоянием их потребительской  позиции. Часто такие сотрудники занимаются поиском виноватых — «Предприятие не обеспечило, задача поставлена не правильно, как можно было здесь такое решение вообще принять…» Потому здесь важно не включиться в игру «Кто виноват? — На себя посмотри!», а систематично перекладывать ответственность на сотрудника. Важно увидеть за поиском виновных радение за «общее дело» и стремление брать на себя ответственность — и предоставить им такую возможность. Вопрос «А что бы ты предложил?» открывает двери для их ответственности и инициативы, выводящие за границы материальной мотивации.

Зависимость решения  на уровне санаторно-курортной организации  в зависимости от типа сотрудника второго типа дана в таблице 1.2 [11, С. 227].

Таблица 1.2

Зависимость решения  на уровне санаторно-курортной организации в зависимости от типа сотрудника второго типа

Третьим типом доминирования  материальной мотивации обладают сотрудники, для которых сам размер вознаграждения является знаком чего-то другого, для них весьма ценного и, как правило, очень личного. В отличие от первых двух групп, они не были фрустрированы в своих истинных мотивах, и не относятся к тем, кто проживает свою «настоящую» часть жизни вне работы. Они, скорее, руководствуются утверждением: «Если ты умный, сильный, важный, креативный, способный, самостоятельный, хороший специалист …(список может быть продолжен до бесконечности), то это можно проверить, узнав, сколько ты зарабатываешь».

Для людей, которые склонны  воспринимать размер материального  вознаграждения, как единственный знак их полноценности в какой-либо области, характерны инициатива, старание, некоторое  показное проявление тех качеств, которые и должны быть обозначены. Они с радостью могут согласиться поработать в субботу, имея в виду, что их подвиг трудолюбия и самоотдачи будет вознагражден в размере 1,5 окладов. Такие сотрудники активно интересуются системой окладов вообще, заработком отдельных сотрудников в частности и соответствием личностных проявлений размерам окладов. Любят демонстрировать свою незаменимость и являться действительно незаменимыми специалистами, на основании чего и требовать повышения заработной платы.

Меряя свои качества и способности в материальном эквиваленте, сотрудники склонны вступать в конкуренцию относительно размера дохода с другими лишь на основе сравнения их с собой по тому качеству, которое и составляет ценность труда.

Особенностью управления в данном случае является то же, что и для всех других типов сотрудников с ведущей материальной мотивацией — чем прозрачнее система оплаты и те критерии, которые лежат в ее основе, тем больше возможности у них влиять на размер дохода, обеспечивая себе достойную самооценку. Важным фактором управления может стать привлечение их, как экспертов, при разработке системы оплаты труда (если предприятие находится в стадии ее разработки).

Обратная связь в  отношении проявленных качеств  для сотрудников такого типа необходима, но именно как обратная связь — т.е. объективное описание фактов и того, как и какие качества сотрудника помогли достигнуть результатов. Само по себе восхваление достоинств чревато вопросом: «Если я такой замечательный, то не прибавить ли мне оклад?»

Также важно проводить беседы по раскрытию взаимосвязи между работой и движением в сторону увеличения доходов. Однако стоит отметить, что для такого сотрудника часто само по себе проявление тех или иных качеств становится самоцелью, тогда как организации справе ожидать от их работы определенных результатов. Очень важно, предоставляя обратную связь таким сотрудникам, подчеркивать не только и не столько их замечательные компетенции, сколько достигнутые ими результаты. Создание связи между их компетентностью и достижением результатов — и есть главная управленческая задача при работе с этими сотрудниками.

Ошибки управления. Ключевой ошибкой для этих сотрудников является игнорирование их индивидуальных проявлений. С другой стороны, не стоит идти у них на поводу, обсуждая как такой бездарный, 3 раза опоздавший Иванов получает больше меня, такого пунктуального.

Имеет смысл четко объяснять приоритетные критерии оценки работы, которые сейчас важны для организации — сотрудник должен четко понимать, каких результатов нужно добиться и какие компетенции освоить, чтобы получать наравне с Ивановым. Это даст возможность конструктивно переориентировать его в искомое русло.

Зависимость решения  на уровне санаторно-курортной организации  в зависимости от типа сотрудника третьего типа представлена в таблице 1.3 [11, С. 228].

Таблица 1.3

Зависимость решения  на уровне санаторно-курортной организации в зависимости от типа сотрудника третьего типа

Подводя итог, можно сделать  следующие выводы:

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.

Особенность мотивации  в санаторно-курортной организации напрямую связана с качеством предоставляемых услуг в санаториях или пансионатах.