Повышение мотивации персонала

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча, друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей.

При этом составляющие этого  взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при  самом глубоком знании мотивационной  структуры человека, мотивов его  действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым.

В этом случае данный мотив  будет по-разному действовать  на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Мотивация, как стратегия преодоления кризиса труда, основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

Стимулирование, как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование, как методы управления трудом, противоположны по направленности:

— первая направлена на изменение существующего положения;

— вторая — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.

Процессы мотивации  и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и  противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет  достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее.

Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации.

 

1.2 Современные методы мотивации персонала в санаторно-курортной организации

 

 

Методы мотивации персонала ― это совокупность приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд. В кадровой работе различают методы мотивации персонала: экономические методы; психологические поощрения; методы партисипативности; методы расширения и обогащения работы; методы устранения отрицательных стимулов; целевой метод; дисциплинарные методы.

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

1) принуждение — основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа;

2)  вознаграждение — в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях) и нематериального (награда, благодарность) стимулирования хорошего труда;

3) солидарность — развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

4) приспособление — оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней [18, С. 165 – 166].

Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают, как мотивы, называемые стимулами или потребностями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через стимулы, которые в значительной мере предопределяют поведение работников санаторно-курортной организации.

Все виды стимулов, используемых в санаторно-курортных организациях, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.

1) Денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия, график работы и т.д.) [18, С. 166].

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий санаторно-курортной сферы и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений по стране, региону. Чаще всего, материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или санаторно-курортной организации в целом. Стимулирование работников за достижение целей санаторно-курортной организации в целом — получило довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу. В то же время оплата по результатам труда требует разработки методов его количественной и качественной оценки, что в ряде случаев связано с большими трудностями.

2) Активно разрабатываются нематериальные стимулы, учитывающие следующие виды потребностей [18, С. 167]:

— социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;

— моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;

— творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы;

— социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений.

Их используют в санаторно-курортных организациях, которые реально признают роль человеческих ресурсов в достижении эффективной работы.

Солидарности как методу мотивации придается большое  значение там, где особенно ценится  роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив. Это часть организационной культуры, которая является основой мотивации работников. Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение людей, обладающих знаниями, в решение общих задач санаторно-курортной организации, в процесс принятия решений.

Мотивация учитывает  два важнейших момента в работе санаторно-курортной организации:

1) решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимым знанием и свободой выбора;

2) мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

По мере роста взаимозависимости  и сложности среды, в которой  работают санаторно-курортные организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника и, прежде всего, его знаний, развитие способностей санаторно-курортной организации к непрерывному обучению персонала.

Интересоваться  сотрудниками, как людьми, ― это база для мотивирования сотрудников. Нужно не смотря ни на что показывать, что хоть руководитель и понимает, что незаменимых людей нет, но всё-таки, очень рад, что данную должность занимает именно этот сотрудник. Теория эмоционального интеллекта всё более завоевывает авторитет в России. Основу ее составляет постулат, что уважение и доверие руководителя ― вот, то, что нужно сотрудникам любой санаторно-курортной организации для успешной работы.

 

1.3 Управление мотивацией персонала в санаторно-курортной организации

 

 

Организационная система управления мотивацией — формальная (разработанная в соответствии с законодательством о труде и внутренними положениями санаторно-курортной организации) структура, реализующая совокупность управленческих техник (формулирование целей, оценка работы, обратная связь, вознаграждение), направленных на формирование и поддержание сильной и устойчивой мотивации сотрудников к высоко эффективному труду.

Формулирование целей — это техника менеджмента, состоящая в формулировании конкретных целей всем членам санаторно-курортной организации, «тремя китами» которой выступают: 1) теория Локке о мотивирующей способности целей, зависящей от ее трудности;  2) систематический контроль —  обратная связь в процессе достижения цели и оценка работы; 3) тесная связь между результатами оценки работы и вознаграждением.

Оценка работы — техника управления мотивацией, состоящая в формальном (узаконенном) оценивание усилий, старания, поведения, достижений работников организации на основе сравнения реальных результатов со стандартами.

Обратная связь — техника управления мотивацией, состоящая в предоставлении конкретному работнику или подразделению объективной информации об адекватности исполнения ими своих функций и достигнутых результатов поставленным целям. 

Распределение вознаграждений — техника управления мотивацией в форме компенсации работникам приложенных усилий и в соответствии с достигнутыми результатами, осуществляемой в разнообразных формах: финансовые и социальные вознаграждения, психологические вознаграждения.

М.А. Колосова выделяет три типа людей по мотивационной направленности и управления ею, которые можно применить и к работникам предприятий санаторно-курортной организации [11, С. 221].

Первый тип: мотивация лежит за границами работы, ее содержания. Такой сотрудник живет «на самом деле» в другом мире т.к. часть его жизни в той или иной степени связана с приходом на работу, то он привносит в нее часть своего другого мира: вкусные домашние пирожки, обогреватель, чайник, мягкие игрушки на рабочем столе… Но так как основная содержательная часть его жизни протекает не здесь, то компенсация за «отрыв от главного» должна быть максимально достойной. Управление таким сотрудником не составит большого труда, если он «уже здесь». Более того, можно рассчитывать, что он сделает много для создания вполне семейной атмосферы в месте своей работы.

Основные принципы управления: Точное определение того, что входит в его должностные обязанности (сколько своего труда он будет обменивать на оговариваемую сумму). Соблюдение обеденных перерывов, внимание к температурным притязаниям, притязаниям относительно комфорта.

Четкое планирование того, как может расти его доход — совместное построение лестницы зависимости дохода от достижений и объема работы. Однако мнение, что это хорошие сдельные работники или работники, чей доход складывается из большой части переменного заработка не всегда верен. Люди такого типа охотно перейдут на переменную часть, если будут уверены, что они смогут ее заработать. Любые финансовые риски вызывают у них сильные негативные переживания. Отсутствие планирования их доходов в зависимости от профессиональных успехов или включения новых обязанностей без изменений в оплате труда вызывает у них острое чувство несправедливости. При этом стоит отметить, что при заранее оговоренных условиях обмена их работы на финансовый эквивалент даже при высоких объемах работы можно на них рассчитывать.

Отдельно следует упомянуть их особенность, связанную с ошибками в работе т.к. их основная мотивация лежит за границами работы, то именно эти сотрудники допускают максимальное количество ошибок при прочих равных физиологических условиях. При управлении ими отдельно стоит оговорить не только круг их обязанностей и «план по валу», но и систему штрафов — премий за качество работы.

Еще одной важной особенностью сотрудников с доминированием мотивации  первого уровня является наличие  в их голове плана по проведению переговоров относительно размера свих доходов. Не стоит воспринимать это как неудовлетворенность работой, знак, что сотрудник собирается покинуть предприятие санаторно-курортной сферы или шантаж.

Ошибки управления: Нужно сказать, что при управлении сотрудниками с материальной мотивацией часто возникают ошибки следующего рода:

1) негативное отношение к самой мотивации («ему ничего не надо кроме денег» — в уничижительно-презрительном ключе);

2) списание ответственности за эффективность мотивирующих мероприятий на предприятие (службу персонала), правила, нормы и процедуры: «Я не банк, денег не даю, пусть предприятие им: условия создаст; зарплату повысит; количество работы уменьшит; обеды, проезд, медобслуживание организует — вот тогда я буду ими успешно управлять».

Относительно первой ошибки — презрительного отношения к «жажде наживы» — стоит сказать, что этим грешат не столько руководители с высшими мотивационными установками, а руководители, чьи мотивы тоже находятся в плоскости материальной, но по каким-то причинам ими самими отвергаются или оцениваются негативно. Любая мотивация достойна если не уважения, то признания, как объективный факт. Управленческая же задача — понять, как этот факт использовать максимально конструктивно для предприятия и для сотрудника.