Повышение мотивации персонала

Но при использовании денежной мотивации сотрудников санатория необходимо учитывать ряд требований:

— объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

— предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

— адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

— своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

— значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

— справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в т.ч. с его точки зрения [5].

Но важно учитывать, что с одной стороны, система денежной мотивации должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной.

Следует учитывать и  тот факт, что для ГУ «Санаторий «Салют» МВД России» ресурсы материальной мотивации далеко не безграничны, а есть даже крайняя точка зрения, что большие деньги увеличивают не желание работать, а только желание потреблять.

 

 

 

3.2 Рекомендации по совершенствованию  управлением неденежной

мотивацией работников ГУ «Санаторий «Салют» МВД России»

 

 

Как известно, существуют различные инструменты нематериальной мотивации персонала. Как без  денег мотивировать сотрудника? Как подобрать нужные слова, чтобы он вдохновенно работал на цель санатория?  Это позволяет сделать мотивация «Я — ОТНОШЕНИЯ — ДЕЛО». При постановке задач сотруднику, нужно обращаться и строить фразы в соответствии с его мотивационным типом, это позволит мотивировать сотрудника, а сотруднику  ― получать результат. Этот прием основывается на том, что у каждого человека есть «мотивационное ядро». Оно состоит из трех типов направленности: 1) направленность на «Я»; 2) направленность на «ОТНОШЕНИЯ»; 3) направленность на «ДЕЛО» [10, С. 49].

Чтобы определить мотивационный  тип сотрудника, нужно [10, С. 50]:

1. Отследить в общении с ним речи слова — маркеры. Либо спрашивать сотрудника: «Что тебя интересует?» «Какая помощь тебе нужна?» По словам — маркерам мы можем определить мотивационный тип сотрудника.

Направленность на «Я». Внимание сотрудника концентрируется на том, что «Я лично получу», какие выгоды. Сотруднику очень важен, какой у него будет социальный пакет, круг обязанностей, как планируется карьерный рост. Он постоянно ищет выгоды для себя. Без этого он даже шагу не сделает.

Направленность на «ОТНОШЕНИЯ». Внимание сотрудника обращено на других людей, на их взаимоотношения. Ему важно, какой коллектив, и какой там царит климат. «А какой начальник?» — спрашивает такой кандидат на собеседование. Ему важно, как его оценят, примут за «своего» или нет. Поэтому он изо — всех сил будет стараться «быть хорошим» для других.

Направленность на «ДЕЛО». Такие сотрудники во главу угла ставят интересы санатория выше личных. Такому сотруднику важна возможность реализоваться. Он хочет видеть «плоды» своего труда и четко ограничивает критерии успешного и неуспешного решения.

2. Определить вербальное (словесное) воздействие при отдачи распоряжения или задачи для конкретного сотрудника. Слова, которые нужно использовать в обращении к сотруднику, при постановке задач [10, С. 51]:

Направленность на «Я»: Ты получишь такие выгоды, плюсы для тебя очевидны, только ты, уникальный, никто, кроме тебя не сможет, никому кроме тебя я не доверю этот отчет. То есть, подтверждаем статус человека и показываем выгоды лично для него.

Направленность на «ОТНОШЕНИЯ»: Ты — наша надежда, ты надежда всего коллектива, на тебя все смотрят, а что они скажут, все пойдут работать в субботу, и ты ведь пойдешь? Мы подчеркиваем важность отношений в коллективе и как он важен для других.

Направленность на «ДЕЛО»: Когда сотрудник настроен на «ДЕЛО — результат», нужно обращаться к результату: для дела важно, дело пострадает, ты увидишь плоды своего труда.  Таких сотрудников лучше не дергать во время процесса, а довериться. Кроме этого, если сотрудник настроен на «ДЕЛО — процесс», нужно рассказывать, как устроен процесс, какую информацию, где брать, как это организовывать, сводить воедино. Такому сотруднику нужен промежуточный контроль. Так как он не видит картины в целом, в отличие от «ДЕЛО — результат», а видит только отдельные кусочки, этапы процесса.

Таким образом, учитывая особенности мотивационного ядра сотрудника, можно наиболее эффективно и без затрат использовать его потенциал. Конечно же, «чистые типы» не так часто встречаются, и тем не менее можно  
подобрать индивидуальный ключик к каждому сотруднику.

Целью исследования была разработка комплекса рекомендаций по составлению программы нематериального стимулирования группы работников ГУ «Санаторий «Салют» МВД России», которые:

— имеют определенный стаж (от 2 до 5 лет) работы на данных должностях, а, следовательно, и опыт практической деятельности.

Т.е. заменять их новичками  не имеет смысла;

— работая непосредственно с клиентами санатория на уровне руководителей среднего звена, данные сотрудники приносят реальный доход;

— в то же время руководство санатория не заинтересовано в кадровом росте данных сотрудников (из-за отсутствия вакансий) и в увеличении их материального вознаграждения.  

Таким образом, руководство  желает оставить все «как есть», но так, чтобы упомянутые сотрудники не снижали интенсивности работы (объемов  продажи услуг) и были бы удовлетворены своей деятельностью на занимаемых ими должностях.  

С целью выявления  мотивационных ожиданий данной группы сотрудников ГУ «Санаторий «Салют» МВД России», было принято решение о проведении тестирования. Тестовая батарея состояла из двух тестов: № 2 «Удовлетворение потребностей по уровням пирамиды А. Маслоу» и № 3 «Направленность личности» (см. Приложения 6 и 7). В тестировании принимали участие 9 сотрудников ГУ «Санаторий «Салют» МВД России».  

Выводы по проведенному исследованию представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Анализ мотивационной  сферы респондентов

Респондент №	Направленность личности на:			Удовлетворение потребностей- по уровням пирамиды А. Маслоу
	Дело	Отношения	«Я»	1	2	3	4	5
1	44	18	19	+/-	-/+	+	-	-/+
2	21	26	31	+/-	-/+	+	-	-/+
3	34	29	16	+/-	-/+	+	-	-/+
4	36	23	23	+	+/-	+/-	-/+	-
5	34	18	28	+/-	-/+	+/-	-	-
6	30	8	16	-/+	+/-	+	-	+/-
7	36	22	22	+/-	-/+	+/-	-	+/-
8	35	16	30	-/+	-/+	+	-	-/+
9	38	23	20	+	+/-	+/-	-	-
Итог по группе:	308	183	205	частично удовлет- ворены	частично не удовлетв- орены	удовлет- ворены	не удовлет- ворены	не удовле- творены
	max	min	средн.

 

 

  

На основании итоговых данных по всей группе респондентов, можно сделать  выводы о том, что:

— данные сотрудники максимально заинтересованы в решении своих деловых задач;

— для каждого участника группы немаловажна оценка его личных успехов;

— ориентация на совместную деятельность, на получение одобрения от окружающих; эмоциональная зависимость от группы — минимальна. 

При этом: не удовлетворены потребности  опрашиваемых сотрудников в:

— признании (4 уровень потребностей по А. Маслоу);

— самовыражении (5 уровень потребностей по А. Маслоу);

— потребность в безопасности (2 уровень потребностей по А. Маслоу) трактуется, как частично неудовлетворенная. 

При анализе итогов рассматриваемых тестов выявлено, что неудовлетворенные потребности в признании и самовыражении прямо соотносятся с ориентацией каждого из группы респондентов на достижение личных целей, на решение деловых проблем.

Минимальная направленность членов группы на общение подтверждается их удовлетворенной потребностью в контактах с окружающими. Частично неудовлетворенная потребность в безопасности, т.е. по сути дела желание избежать рискованных и неконтролируемых ситуаций, на наш взгляд, может расцениваться как причина, изначально мешающая респондентам достичь признания. 

Выводы:  В соответствии с итогами, для разработки методов нематериальной мотивации участвующих в исследовании сотрудников ГУ «Санаторий «Салют» МВД России», можно предложить следующие рекомендации:

— публичное признание успехов данных сотрудников в работе, подтверждение их ценности для санатория различными доступными для руководства способами;

— систематический анализ успешно достигнутых этими работниками производственных целей, привлечение их в качестве экспертов к разработке планов санатории (в области продаж, повышения квалификации и т.д.)

— постановка перед этой группой сотрудников четко сформулированных и достижимых целей;

— создание атмосферы открытого соперничества с регулярным подведением итогов соревнования;

— повышение персональной ответственности каждого сотрудника с предоставлением им права выбора средств решения поставленных задач;

— внимание непосредственного руководства ко мнению данных сотрудников посредством включения его в тактические и стратегические планы организации;

— делегирование этим работникам управленческих полномочий в отсутствие руководителя или время от времени;

— включение сотрудников в различные программы обучения и повышения квалификации;

— создать более «прозрачную» систему оценки и оплаты их труда;

— создание и присвоение работникам знаков внутрифирменного различия в зависимости от их вклада в деятельность санатории;

— наделение данных сотрудников властными полномочиями при проведении непроизводственных мероприятий;

— привлечение данных работников к решению проблем, требующих нестандартного подхода;

— учитывать представления сотрудников о справедливости в распределении обязанностей и в методах вознаграждения

Действенность предложенных способов в данной конкретной ситуации может быть оценена лишь с течением времени. Тем не менее, результаты проведенного практического исследования мотивационной сферы сотрудников ГУ «Санаторий «Салют» МВД России», позволяют надеяться, что разработанные способы дадут возможность сотрудникам кадровой службы санатория успешно применить их для решения задач по нематериальному стимулированию своих работников.

Далее тем же респондентам мы предложили тест № 4 «Взаимосвязь нематериальных методов мотивации персонала» (см. Приложение 8), отражающий степень влияния каждого из методов мотивации на достижение целей мотивации. Результаты теста представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Взаимосвязь нематериальных методов мотивации персонала

Цели мотивации           № респондента	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Удержит Вас на работе в санатории	46	43	41	47	44	47	41	48	42
Средний ранг цели мотивации	2,3	2,15	2,05	2,35	2,2	2,35	2,05	2,4	2,1
Повысит результативность и эффективность  Вашей работы	32	37	43	41	33	39	36	38	37
Средний ранг цели мотивации	1,6	1,85	2,15	2,05	1,65	1,95	1,8	1,9	1,85
Обеспечит Вашу преданность (приверженность) санаторию	48	50	54	56	48	51	48	46	49
Средний ранг цели мотивации	2,4	2,5	2,7	2,8	2,4	2,55	2,4	2,3	2,45
Итого:	126	130	138	144	125	137	125	132	128