Планирование потребности персонала в организации (на примере МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию планирования потребности в персонале в МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи»

Основная задача планирования персонала – это «перевести»  имеющиеся цели и планы организации  в конкретные потребности в квалифицированных служащих, то есть вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации, и определить время, в которое они будут затребованы.

Эффективное планирование человеческих ресурсов необходимо как  средство оптимизации использования  персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

В принципе подход к планированию человеческих ресурсов основан на очень  простой идее: исполнителей в организации должно быть ровно столько, чтобы они успешно выполняли свои функции, а организация при этом достигала своих целей. Но практическая реализация этого подхода в МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи» затрудняется тем, что рабочие места в организации различны по своему функциональному содержанию и методам выполнения этих функций.

Мало этого, одинаковые рабочие места могут занимать люди с различной квалификацией  и производительностью. В довершение этого, один и тот же человек, находящийся  на одном и том же рабочем месте в принципе не может постоянно выполнять одну и ту же работу с постоянной производительностью.

Поэтому, при планировании потребности в персонале необходимо учитывать показатель степени укомплектованности кадрового состава в МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи», который оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с численностью, предусмотренной штатным расписанием. А также качественно – по соответствию профессионально – квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).  

Для этого рекомендую внедрение подобной современной автоматизированной системы учета кадров в МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи». Данная версия позволяет просмотреть различные варианты подбора и распределения кадров, оценивая их выгоды и издержки.

Источник: Версия 1С: Предприятие 8 [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://v8.1c,ru/enterprise/12/iarge_–tn_–121121_–cadr_–plan.htm

На основе кадрового  плана можно будет получить следующие сведения:

• организационно-должностной состав (количество работников по подразделениям и должностям);
• событийный план изменений организационно-должностного состава и затрат на персонал;
• планируемые затраты на оплату труда работников.

Принцип учета издержек, заложенный в планировании, позволяет  формировать фонд оплаты труда  и распределять его по подразделениям и работниками.

С целью поддержки  коллективной работы по управлению персоналом функции по разработке и утверждению кадрового плана могут быть разделены между пользователям – менеджером по управлению персоналом и руководителем МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи».

Для утверждения изменений  кадрового плана руководителем учреждения используется специальный инструмент.

Источник: Версия 1С: Предприятие 8 [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://v8.1c,ru/enterprise/12/iarge_–tn_–121121_–cadr_–plan.htm

Этот инструмент обеспечивает поддержку принятия решений при утверждении изменений кадрового плана. При помощи инструмента руководитель может проконтролировать изменения кадрового плана, утвердить их или отклонить. Чтобы получить исчерпывающую информацию для принятия решения, руководитель может воспользоваться справками об изменениях и затратах на персонал.

Для исчисления фондов оплаты труда используется отчет "Фонд затрат на персонал".

Источник: Версия 1С: Предприятие 8 [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://v8.1c,ru/enterprise/12/iarge_–tn_–121121_–cadr_–plan.htm

В этом отчете отражены затраты  на оплату труда¹, установленные кадровым планом. Показатели отчета рассчитываются помесячно. Показатели могут быть представлены как в виде  таблицы, так и в виде диаграммы.

После ввода в использование, данное программное средство позволит решить широкий круг задач по автоматизации планирования потребности в персонале. Кроме того, многие крупные и успешные организации уже используют данную программу, решив при этом свои проблемы, вплоть до экономии времени своих штатных сотрудников, тем самым, соответствуя современным требованиям по программному обеспечению.

В данной работе было установлено, что МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи» нуждается, прежде всего, в количественной потребности  персонала, поэтому нельзя обойтись без подбора сотрудников.

Деятельность по найму и отбору персонала должна быть нацелена на достижение баланса между затратами  и получаемыми результатами, и, что  более важно, она должна принести удовлетворение как работодателю, так  и новому сотруднику.

¹затраты на персонал – общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала [3; с.38].

К примеру, средние затраты на нового работника будут исчисляться следующим образом:

                                                                   ^{затраты на отбор персонала}

Средние затраты на «новичка» =       _{количество отобранных кандидатов}

Необходимо учитывать, что МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи» является бюджетной  организацией, то прежде чем осуществить  необходимый подбор персонала, планово  – экономический отдел должен просчитать затраты.

Если, к примеру, организация будет использовать для подбора агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны месячному или полуторамесячному окладу.

Пользование услугами таких  агентств, с одной стороны, существенно  экономит время штатных работников организации, поскольку внешние  кадровые консультанты осуществляют большую  часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно с начальником кадров данной организации или с главным врачом. С другой стороны, сотрудники агентства не всегда могут иметь достаточно информации о деятельности МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи», ее культуре и особенностях. В результате чего, могут происходить различного рода недоразумения, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты учреждения могут быть весьма ощутимыми.

В данном случае, можно  использовать наиболее дешевый способ и может быть даже более продуктивный. Такой как подбор персонала через  сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору. А МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи» в свою очередь, может решить проблему в количественной потребности персонала.   

Особо следует отметить возможность использования организацией временного набора персонала. Кроме  своей основной цели – обеспечения  организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества на долговременной основе.

А если использовать в МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи» заполнение вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы будем иметь дело с работниками, которые хорошо знают свою организацию и тех, кто в ней работает. Тем самым, повышая вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

В свою очередь, у сотрудников появится возможность служебно – профессионального продвижения, либо зачисления в резерв. Тем более, в результате социологического исследования была выявлена готовность сотрудников выполнять дополнительную работу, либо замещать соответствующие их квалификации должностные места. Такая политика будет повышать лояльность персонала, и стимулировать их к большей отдаче в работе.

В большинстве  случаев, для зачисления в резерв, либо для повышения сотрудников рекомендуем выбирать человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Если должность  относится к разряду таких, где  определяющим фактором являются технические  знания (например, работник в технический  отдел), то наиболее важное значение, имеет  образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отделу кадров МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи» необходимо стараться владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность. В своей повседневной работе руководствоваться двумя основными правилами: Всегда сначала проводить поиск кандидатов внутри фирмы и использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Также при планировании потребности в персонале необходимо учитывать и такой фактор как текучесть кадров¹.

Проведенное социологическое  исследование  в МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи»  позволяет нам сказать, что она  имеет высокий уровень текучести.

Основными причинами текучести  персонала, сотрудники считают 

¹текучесть персонала – это увольнения сотрудников по собственному желанию, увольнения по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.[20, с. 259].

невысокий уровень мотивации персонала, прежде всего, неудовлетворённость работой, низкую заработную плату и продолжительные или неудобные часы работы.

К тому же, высокая текучесть  ведёт к снижению эффективности  работы организации за счёт ухода квалифицированных сотрудников и нарушению устойчивых связей между подразделениями, а также к росту расходов на обучение вновь нанимаемого персонала.

Например, средние затраты  на обучение 1 человека будут исчисляться  по следующей формуле:

                                                                            ^{общая стоимость обучения}

Средние затраты на обучение 1 работника = _{количество обучившихся}

Из проведенного социологического исследования видно, что причинами  текучести сотрудников могут быть следующие факторы:

1. неудовлетворенность производственно – экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
2. неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);
3. мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);
4. гарантия стабильности и занятости;
5. результаты проведенной оценки персонала и т.д.

Однако, прежде всего, следует  удовлетворять социальные потребности, как в организации, так и за ее пределами, исключая формализацию. А используя дифференцированный подход, так как персонал МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи» различен по способностям, интересам и по возрастной категории.