Планирование потребности персонала в организации (на примере МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи»)

Иными словами, специфические  исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации вцелом. Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Процесс установки целей  начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели.

Краткосрочные цели в  основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.

Каскадный подход, не есть форма “нисходящего” планирования, где цели переданы “вниз” более  низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации. Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях  отдел кадров может влиять на установку  цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов.

Второй этап – прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации целей организации. После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь мы решаем вопрос, что необходимо производству с точки зрения кадрового обеспечения. Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы, ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Естественно, что при  крупных организационных изменениях, например, при создании нового филиала  оценка будущей потребности в  рабочей силе представляет собой  сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

Разрабатывается как  общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по отдельным  должностям и специальностям. Чтобы  не определять потребность конкретно  по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать  квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются  для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела – повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь – сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа  содержания работы: это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу.

В ходе использования  первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает  сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе. Последний шаг в этой фазе — перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

Качественное  планирование   потребностей   в   персонале   определяет способности и знания,  которыми  должен  обладать  каждый  сотрудник,  чтобы соответствовать  занимаемому  им  рабочему  месту  и   правильно   выполнять обусловленные данным местом задания. Если задания не изменяются  с  течением времени, то легко определить  качественную  потребность  в  персонале.  Если качественная потребность  в  персонале  должна  определяться  для  постоянно изменяющихся   условий   будущего,   то    необходимо    стратегическое    и ориентированное на будущее планирование.

Количественное  планирование потребностей в персонале  определяет  число сотрудников по категориям персонала, которые  задействованы  для  выполнения четко определенных заданий.

Планирование  набора персонала вытекает из планирования  потребности  в нем.  Планирование набора персонала принципиально основывается на  прогнозе, из которого может вытекать потребность в замене  или  дополнительном  наборе сотрудников. Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов.

Программа удовлетворения потребности в персонале должна уже включать в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Чтобы минимизировать риск, связанный  с  набором  персонала,  в данной  сфере  планирования  должны  быть  представлены  объем  и  структура будущей потребности в персонале, учитывающие основные  стратегические  планы предприятия по набору  персонала. Например,  приоритет  внутреннего  набора сотрудников  перед  внешним,  приглашение   на   работу   образованных   или проходящих  курс  образования  в данный  момент  сотрудников, привлечение сотрудников социально-нестабильных слоев.

 Выбор способа   набора,  например, при помощи объявлений, найм в образовательных институтах  или  переманивание сотрудников  с  других  предприятий,  зависит  от   соотношения   спроса   и предложения, сложившихся на  рынке  рабочей  силы,  а  также  от  ожидаемого результата от набора и затрат на его проведение.

Задачи планирования в персонале:

 Набор персонала делится на различные подфункции,  из  которых  следуют четыре подраздела планирования набора персонала:

1. Планирование найма персонала. Этот раздел охватывает размещение  имиджевой  рекламы  предприятия,  а также ознакомление потенциальных кандидатов с потребностью в персонале при помощи  различных  источников  по  найму  рабочей  силы   (например,   через публикацию предложения свободных рабочих мест).

2. Планирование выбора из претендентов. Внутри данной подфункции достигается накопление различных инструментов и способов, а также структурирование отбора в связи с набором  претендентов. Данное накопление способов ориентируется на стратегическую  политику  набора отдельного предприятия.

3. Планирование принятия  на работу. В данном подразделе принимаются во внимание элементы  трудового  права и законодательства, которым должно быть уделено внимание при  предоставлении рабочих мест. Например, заключение трудовых договоров [38, с. 41].

4. Планирование внедрения сотрудников. Заключительной частью планирования набора персонала выступает освоение специальности  новыми  сотрудниками,  их  интеграция   в   группы   и   само предприятие, при уделении внимания отличительным чертам каждого  занимаемого рабочего места.

Планирование высвобождения  или сокращения персонала имеет существенное значение  в  процессе  кадрового  планирования.  Вследствие   рационализации производства или управления образуется избыток  рабочей  силы.  Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний  рынок  труда квалифицированных  кадров  и  создания  для   этого   персонала   социальных трудностей. Данное направление  деятельности  по  управлению  персоналом  до последнего  времени  практически  не  получило  развития   в   отечественных организациях.

Планирование  работы  с  увольняющимися  сотрудниками  базируется   на классификации видов увольнений. Критерием  классификации  выступает  степень добровольности ухода работника из компании:

         – по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

         – по инициативе работодателя или администрации;

         – в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности  такого  события,  как  уход  из  организации,  главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися  работниками является максимально возможное смягчение перехода в  иную  производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это  относиться  к  последним двум видам увольнений.

Увольнение  вследствие   ухода   на   пенсию   характеризуется   рядом особенностей, отличающих его от  предыдущих  видов  увольнений.

Во – первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с  достаточной точностью  по  времени.  Во-вторых,  это  событие  связано  с  существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе  жизни человека весьма наглядны для его окружения.

Планирование   использования   кадров    осуществляется    посредством разработки   плана   замещения   штатных   должностей.   Наряду   с   учетом квалификационных  признаков  при  определении   места   работы   необходимо учитывать  психические  и  физические  нагрузки   человека   и   возможности претендента  в  этой  области.  При  планировании  использования   персонала следует   предъявлять   к   нему   такие    требования,    чтобы    избежать профессиональных    заболеваний,    наступления     ранней     инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда,  которые являются достойными человека.

Отдельные менеджеры  определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации. Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия – набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

Итак, процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный  документ, в котором отражаются [8, с. 59]:

1. прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае – персонала);
2. промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;
3. механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;
4. программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Например, планы по персоналу, как отмечает В.Р.Веснин:

–  дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ;

– обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и  квалификации по приемлемым затратам;

– позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников;

– способствуют сокращению общих издержек и т.п.

Таким образом, планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового  планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

При планировании необходимо применять расчеты потребности в персонале, которые позволяют определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав, который включает в себя: производственную программу, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Современные технологии  определения потребности в персонале  организации

Прогноз потребностей в  персонале осуществляется при использовании  ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Для начала рассмотрим планирование потребности в персонале  в  трех  различных  временных горизонтах,  на  которых  базируются  различные   подходы   к   планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся на: