Планирование потребности персонала в организации (на примере МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи»)

Коэффициент необходимого распределения времени (К_нрв) рассчитывается следующим образом:

К_нрв = К_др * К_о * К_п ,                                                                                (10)

где К_др – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ( ); как правило, находится в пределах 1,2 < К_др < 1,4; К_о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К_n – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (К_фрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого – либо подразделения ко времени, рассчитанному как ( ) 

 Следует отметить, что в общем  виде формула Розенкранца служит  для проверки соответствия фактической  численности (например, какого – либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца  в плановых расчетах ей следует придать  такой вид:

,                                                                                    (11)

так как величины t_p и К_фрв в этом случае неизвестны.

Пример расчета численности  управленческого персонала с  использованием формулы Розенкранца  приведен ниже на основании исходных данных, указанных в таблице 5.

Таблица 5 – Исходные данные для расчета необходимой численности управленческого персонала

Управленческие функции	Кол-во действий по выполнению функций	Время, необходимое на выполнение функций, час.
А	500	1
Б	3000	0,5
В	300	3
Месячный фонд времени одного сотрудника согласно контракту, час.	170
Коэффициент затрат времени на дополнительные функции	1,3
Коэффициент затрат времени на отдых  сотрудников	1,12
Коэффициент пересчета численности	1,1

 

Продолжение таблицы 5

Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, час.	200
Фактическая численность подразделения, чел.	30

Источник: Управление персоналом организации: Учебник/Под  ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и  перераб. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 266 с.

Суммарное время выполнения управленческих функций определяется как (500 * 1) + (3000 * 0,5) + (300 * 3) = 2900.

Коэффициент необходимого распределения времени:

K_нрв = 1,3 * 1,12 * 1,1= 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

К_фрв =

Расчет необходимой численности подразделения ведется по формуле Розенкранца следующим образом:

Как указано в исходных данных (таблица 5), фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал некоторый излишек (≈1 чел.) фактического количества сотрудников.

2. Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название «агрегат – метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих – повременщиков  или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

^{число агрегатов  *коэффициент загрузки} 

Ч =  _{Норма обслуживания *}        К_п                          (12)

                                                                        

В свою очередь, нормы  обслуживания определяются по формуле

Норма обслуживания =                                                      (13)

где n – количество видов работ по обслуживанию объекта; t_едi – время, необходимое для выполнения единицы объема i– го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади); Т_пол – полезный фонд времени работника за день (смену); Т_д – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t_ед.

Расчет численности  персонала с использованием норм обслуживания ведется по исходным данным, указанным в таблице 6.

Таблица 5 – Исходные данные для расчета численности  персонала по обслуживанию комплекса агрегатов

 

Виды работ	Время выполнения операции, час.	Кол-во операций за смену
1. Загрузка агрегата	0,02	60
2. Контроль рабочего процесса	0,08	120
3. Выгрузка агрегата	0,03	60
Количество агрегатов Коэффициент загрузки Полезный фонд времени одного рабочего за смену, час.   Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, час.	8 1,5 7,0   1,4

Источник: Управление персоналом организации: Учебник/Под  ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и  перераб. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 267 с.

На первом шаге определяется норма обслуживания:

Норма обслуживания =

Отсюда численность  персонала:

3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим  местам определяется по формуле:

Ч = необходимое число работников * Загрузка *   К_п                                        (14)

  (число рабочих мест)

 

Нормативы численности  определяются следующим образом:

Н_ч = ^{объем  работы}

                                                                                              ^{норма обслуживания}                                                         (15)

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности  коэффициент пересчета явочной  численности в списочную позволяет  учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из – за болезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент  пересчета можно определить исходя из баланса рабочего времени одного работника для планового календарного промежутка времени через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

4. Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит  перенос существующей на данный момент в компании  ситуации  на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д.  Этот метод хорош  для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Если условия деятельности организации ожидаются нестабильными, но причинно – следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности  прогнозирования составляют суть генетического  подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего [8, с 61].

 Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

5. Компьютерная модель планирования персонала. Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур. Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию¹, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка² или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников.

¹Аттестация – процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности [22, с 79]

 

²Оценка персонала – определение соответствия работника вакантной или занимаемой должности [22,с. 4]

 

Для расчета численности  персонала можно использовать также  некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким – либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производства за прошедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим  образом:

Т_р = ,                                                                                           (16)

где Т_р – трудоемкость работ; – постоянная величина; b – коэффициент регрессии; x – влияющий фактор.

Следует отметить, что  математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается  в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном учебнике он не проводится.

Корреляционный  анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого – либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции. Для расчета коэффициента корреляции используется следующая зависимость: