Планирование потребности персонала в организации (на примере МУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи»)

          1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где они  будут необходимы?

           2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить  излишний персонал без нанесения социального ущерба?

           3.  Как  лучше  использовать  персонал  в  соответствии   с  его способностями?

           4. Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения  новых квалификационных видов деятельности и поддержания их знаний  в соответствии с запросами бизнеса?

           5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

А.П. Егоршин считает, что  основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его  подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие  задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

В-третьих, путем совмещения первого  и второго способов, когда для  высококвалифицированных рабочих  и служащих подбираются рабочие  места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

Во всех перечисленных случаях  основой правильного подбора  является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте  с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми комплексные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

А. Я. Кибанов называет этапы, на основании которых производится планирование потребности:

– обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

– анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

– определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

– расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

– сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

– планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Как видно из вышеуказанного определения планирования потребности в персонале, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная  потребность, то есть потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально – квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно – технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно – управленческие процессы с выделением требований по профессионально – квалификационному составу исполнителей.

Т.Ю.Базаров, Б.Л. Еремин считают, что особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Количественная  потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

Как считают Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин потребность основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности  в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Обоснование потребности  в кадрах может основываться на различных  подходах, предложенных В.В. Кафидовым:

Целевой подход:

– разрабатывается дерево целей: цель – задачи;

– в соответствии с  задачами формируются функции и  работы;

– определяется вес и  трудоемкость каждой функции;

– требуемые трудозатраты сопоставляются с нормативными или полученными с помощью экспертов оценками трудового и производственного потенциала;

– используются нормы  управляемости;

– принимается коэффициент  замен.

Функциональный  подход. Отличается тем, что набор функций принимается по аналогии или в соответствии с типовыми нормами, структурами, штатами. Используются методы экстраполяции, экспертных оценок и компьютерные имитационные модели. Мы эти методы рассмотрим в следующем параграфе.

Чтобы определить потребности  организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Так вот, В.В. Кафидов выделяет две группы факторов. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов. Более важными из них являются, как правило, внутриорганизационные. Внешние факторы представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Действующие внешние факторы в планировании потребности в персонале.

Факторы	Характеристика
Внешние
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими и демографическими процессами, уровнем  безработицы в заданном временном  промежутке, то есть конъюнктурой рынка, изучение которой предполагает анализ спроса на персонал, его количественной структуры, предложения в области персонала (ситуации в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т. д.)
Развитие технологий	Приводит к изменению  характера и содержания труда, его  предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора  позволяет представить структуру  мотивационного ядра потенциальных  сотрудников организации, которая будет зависеть от характера складывающихся в заданный момент времени общественных и производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов маркетинга персонала следует учитывать  требования трудового законодательства, его возможные изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов  работы с кадрами в организациях-конкурентах  с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Источник: Кафидов  В.В.Управление персоналом. Учебное  пособие. – Питер, 2009 , 22 с.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Учет внешней среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними подразумевают факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Они представлены в таблице 2

Таблица 2 – Действующие внутренние факторы в планировании потребности в персонале.

Факторы	Характеристика
Внутренние
Цели организации	Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации, цели и задачи которой формируют стратегию  маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности  и возможностей организации в  финансировании мероприятий по управлению персоналом позволяет выбрать альтернативные или компромиссные варианты в  области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки, переподготовки
Кадровый потенциал организации	Связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы правильно  распределять обязанности между  сотрудниками, что во многом определяет успех реализации плана маркетинга персонала
Источники покрытия кадровой потребности	Фактор можно рассматривать  как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех  источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целей организации, финансовых ресурсов, тенденций развития технологии и т. д.

Источник: Кафидов  В.В.Управление персоналом. Учебное  пособие. – Питер, 2009 , 22 с.

Полный и точный учет всех внешних и внутренних факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.

Определение потребности  в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов  и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных  ресурсов.

2. Расчет будущих  потребностей.

3. Программа  удовлетворения потребностей в  персонале

Во-первых, руководству  нужно знать, сколько человек  занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и знать насколько качественно  каждый из них ее выполняет. Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации.