Личностные качества и статусное положение в организации

Проведенное исследование показалоЕ, что успех повышения личностного статуса во многом зависит от личностных качеств самого менеджера, а успешное выполнение намеченных планом карьеры этапов зависит от ряда объективных и субъективных факторовЕ:

- времени  начала, силы и устойчивости трудовой  профессиональной мотивации;

- личных энергетических, интеллектуальных возможностей  и функциональных способностей  к адаптации и включению в  данный вид трудовой деятельности, зависящих от временных фаз  его жизненных, трудовых и семейных  условий;

- степени  социальной зрелости работника,  направленности его жизненных  и трудовых интересов, трудового  и жизненного опыта, определяющего  приоритеты поведения в соответствии  с его потребностями и ценностными  установками;

- характера  микросреды в производственном  коллективе, стиля и методов взаимоотношений  подчиненных и руководства, содержания  труда, степени соответствия содержания  работы личным потребностям и  интересам работника;

- условий  и перспектив должностного и  квалификационного роста, определяющих  не только возможности увеличения  материального благосостояния, но  и удовлетворение потребностей  человека в самовыражении, признании,  самоутверждении;

- ситуативных,  случайных обстоятельств, вносящих  элемент вероятности в развитие  трудовой деятельности отдельных  менеджеров, как например, А. Васильев.

Помимо прав и обязанностей, а также задач  и содержания для каждой роли характерно наличие определенного статуса. Может быть формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерархическом  построении организации, и неформальный статус роли, который придается ей окружающими людьми. Формальный статус роли говорит о том, какими властными  правами обладает исполнитель данной роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния  на деятельность организации. Роли, расположенные  на одном иерархическом уровне, могут  иметь различный формальный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и сферой деятельности, к которой относится роль. Например, роли начальника отдела могут иметь  различный статус в зависимости  от того, какую позицию занимает отдел в организации.

Неформальный  статус роли задается либо персональными  характеристиками исполнителя роли, либо же неформально определенным значением  и влиянием роли в организации. Человек  может обладать особыми личностными  чертами либо же возрастными и  квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерское положение, более  высокое, чем определенное формальным статусом роли. Обычно с уходом данного  конкретного человека с данной роли ее статусное положение восстанавливается  до формального, а иногда и ниже формального. Бывают роли, которые формально находятся  на невысоком и даже низком статусном  уровне, однако в силу особого характера  работы они имеют существенно  более высокий статус, чем формально  установленный. Обычно это вспомогательные  роли, обслуживающие исполнение важной по формальному статусу роли, либо же роли, связанные с уникальными  видами деятельности, редкими по содержанию и сильными по степени воздействия  и возможным негативным последствиям.

Как видно из сказанногоЕ, речевой подход построения взаимодействия человека и организации исходит из того, что вся совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования, может быть разбита на отдельные работы, имеющие определенное содержание и спецификации, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий каждую конкретную работу. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, он берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении. При таком подходе человек воспринимается организацией в первую очередь как выполняющий определенную работу специалист, обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками. Однако даже если рассматривать человека исключительно как исполнителя определенной роли, его характеристики не могут быть сведены только к профессиональным квалификационным характеристикам. Человек - не машина, и при выполнении любой работы он присутствует полностью со всем набором своих личностных качеств и настроений, что обязательно сказывается на качестве и количестве его труда. Если же посмотреть на проблему взаимодействия человека и организационного окружения шире, чем только через призму выполняемой им роли, то окажется, что значение личностных характеристик человека не только очень велико, но зачастую может быть определяющим в его взаимодействии с организацией.

 

По результатам проведенного практического исследования можно  сделать следующие выводы:

1. ООО «Поволжская химическая компания» – занимается поставкой химии, оборудования электрохимической защиты, конвейерного оборудования, а так же приборной продукции и запорной арматуры на территории России и стран СНГ. Поставляемое предприятием оборудование широко применяется на предприятиях газового, химического, нефтяного, металлургического и энергетического комплексов. На предприятии трудятся около 1000Е человек, среди которых; профессиональные рабочие, высокообразованные инженерно-технические служащие, работники имеющие ученые степени и награды правительства.

2. Проведенное исследование  кадрового состава предприятия  показало, что в настоящее время уровень профессиональной квалификации персонала сохраняется довольно высоким, что достигается непрерывным обучением персонала.

3. Изучение статусного  положения работников предприятия  проведено на примере нескольких  человек, имеющих формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерархическом построении организации, и неформальный статус роли, который придается ей окружающими людьми. Определение того или иного статуса работника проводилось на основе методики оценки деловых и личностных качеств сотрудникаЕ.

 

3. Разработка рекомендаций  по развитию личностных качеств  и повышению статусного положения  менеджеров в организации

3.1 Рекомендации  по совершенствованию системы  управления персоналом на предприятии

1) Совершенствование  аттестации.

Цель: создать для отдельных  категорий работников оптимальные условия для эффективной работы и карьерного роста.

Мы  уже отмечали, что руководителям  структурных подразделений приходится постоянно оценивать работу своих  сотрудников.

Одни руководители имеют  тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, - низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.

Исходными данными для  оценки персонала являются:

• модели рабочих мест персонала;
• положение об аттестации кадров;
• методика рейтинговой оценки кадров;
• философия предприятия;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• штатное расписание;
• личные дела сотрудников;
• приказы по кадрам;
• социологические анкеты и психологические тесты.

Аттестация  направлена на улучшение качественного  состава кадров и эффективного его  использования, роста трудовой активности, предприимчивости, повышения ответственности  работников за порученное дело.

Методы  оценки персонала в представлены в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1

Методы оценки персонала

 

Название метода	Краткое описание метода	Результат
1	2	3
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учёту кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера
Инервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения  дополнительных данных о человеке	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной  анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета «Вакансия»
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчинённые) и построение диаграммы качеств  личности	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и  фотографии рабочего дня	Отчёт о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных  тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение  совокупности качеств и получение  экспертных оценок идеального или реального  работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе её разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение  в беде, отношение к вину, к  женщинам и т.д.)	Отчёт об инциденте и поведении  человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе	Отчёт об игре. Оценки игроков и  их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложения по её разрешению в форме  доклада
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания  рангов (место в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и  умений с помощью контрольных  вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений

 

Продолжение таблицы 3.1

1	2	3
Экзамен (зачёт, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную  подготовку оцениваемого по определённой дисциплине (кругу проблем) и выступление  перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план
Самоотчёт (выступление)	Письменный отчёт или устное выступление руководителя или специалиста  перед трудовым коллективом с  анализом выполнения плана работы и  личных обязательств	Письменный отчёт
Комплексная оценка труда	Определение совокупности оценочных  показателей качества, сложности  и результативности труда и сравнение  их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов	Таблица оценки труда
Аттестация персонала	Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения  аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа  для определения потенциала человека	Анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии, приказ директора

 

По своей сути, как организационно-правовое средство, аттестация является мощным инструментом в управлении персоналом (управлении компетенцией) предприятия. При грамотном использовании  этого механизма, возможно более  качественно определить деловые  и профессиональные качества работников, зафиксировать их в правовой форме  и через систему действий, предусмотренных  законодательством, способствовать повышению  деловой квалификации работников и эффективности их работы, улучшению подбора и расстановки аттестуемых, обеспечению более тесной связи заработной платы с результатами труда.

Наряду с этим аттестация позволяет повысить уровень профессиональных знаний аттестуемых; повысить эффективность  труда; улучшить работу с резервом кадров на выдвижение; выявить недостатки в организации труда; ускорить внедрение  научно-технических достижений, механизации  и автоматизации трудоемких процессов  и т. д.

Что дает аттестация руководителям?

- Точную информацию относительно  результативности работы и профессионально-делового  потенциала подчиненных.

- Ясное видение потребностей  их профессионального развития.

- Возможность управлять  развитием подчиненных и систематически  повышать продуктивность их работы.

- Надежные основания для  поощрения лучших работников  и своевременной корректировки  отстающих.

- Гарантию точности понимания  всеми работниками ожиданий и  приоритетов руководства.

Что дает аттестация работникам?

- Ясное понимание предъявляемых  к ним ожиданий со стороны  руководства, оснований для поощрения  и взысканий.

- Систематическую обратную  связь от руководства относительно  их рабочей продуктивности, делового  потенциала, личного вклада в  работу подразделения и организации.

- Гарантию того, что рабочие  подразделения не останутся без  внимания непосредственного начальника  и вышестоящего руководства.

- Возможность профессионального  развития и должностного роста  на основе понимания, что и  как следует делать для достижения  успеха.

- Защиту и пристрастности  и субъективизма в отношении  к ним со стороны руководителей. 

Применение экспертной оценки позволяет устранить формализм  и субъективизм при аттестации, улучшить гласность и объективность оценки персонала, способствует поддержанию  нормального социально-психологического климата в коллективе.

Экспертная оценка деловых  и личностных качеств работников структурных подразделений проводится в целях обеспечения комплексного решения задач качественного  и эффективного использования кадрового  потенциала ООО «Поволжская химическая компания».

Внедрение этого метода требует  поддержки руководителей структурных  подразделений, которые лично должны разъяснить всем работникам необходимость  проведения экспертной оценки. В этой связи на предприятии должны

Отметим, что в настоящее  время определение эффективного способа проведения аттестации персонала  является достаточно актуальным для  работников отдела подготовки персонала. Поэтому в дипломном проекте  я рассматриваю возможные методы аттестации, из которых выбран для  изложения один способ, на котором  и был сделан акцент.

2) Совершенствование  процедуры найма и отбора персонала  на руководящие должности

Цель: создать условия, благоприятствующие своевременному заполнению свободных  вакансий.

На предприятии существует отдел подбора персонала. Его  деятельность осуществляется на основе положения об отделе подбора персонала  и должностным инструкциям менеджеров по персоналу. Отметим, что такие  подразделения имеются не на всех предприятиях.