Личностные качества и статусное положение в организации

- он председатель, организатор, пользующийся уважением  и умеющий работать с людьми;

- он генератор  идей, стремящийся заглянуть в  суть проблемы, докопаться до  истины. Его слабое место - болезненное  отношение к критике;

- он энтузиаст,  полный энергии, не только сам  берущийся за любые задания,  но и воодушевляющий на это  других. Он может быть властолюбив  и поэтому с теми, кто не  идет за ним, раздражителен;

- он контролер,  аналитик, способный оценить сделанное,  выдвинутую идею, найти в ней  сильные и слабые места. Это  гарант качества. Он надежен, но  иногда угрюм и часто сторонится  людей;

- он искатель  выгод, интересующийся внешней  стороной дела. Может быть хорошим  посредником между людьми, поскольку  обычно он самый популярный;

- он исполнитель,  хороший администратор, способный  воплощать идею в жизнь. Готов  к кропотливой работе, но часто  «тонет» в мелочах, а поэтому  иногда медлителен;

- он работяга. Нравится всем, прежде всего потому, что не стремится занять чье-либо  место, способен выслушать и  ободрить. В жизни он не заметен,  но когда отсутствует - его  сразу всем не хватает;

- он мастер  по «связыванию разорванных концовЕ».

Для анализа и оценки менеджера  социологи разработали модель, которая  включает следующие качества:

- деловые (образование,  знания и опыт);

- способности (одаренность,  талант, гениальность, предрасположенность  к данному виду работ);

- уровень культуры и  эрудиции, честность и порядочность;

- характер (воля, активность, самостоятельность, обязательность, оперативность, забота о подчиненных,  умение воспринимать критику,  признавать свои ошибки);

- темперамент (холерик,  сангвиник, флегматик,  меланхолик);

- направленность интересов  (материальная, социальная, духовная);

- возрастной ценз (молодой  возраст, средний, пожилой, старческий);

- здоровье (хорошее, удовлетворительное, плохое).

Среди ограничений в менеджменте  наряду с аксиомой - управлять везде и во всем должны только специально подготовленные люди, имеется и такое требование как - управлять нужно в меньшинстве. Руководство требует единства воли для постановки и достижения целей, которые невозможно достичь при коллегиальном управлении. Невозможно всем вместе (большинством) управлять организацией. Поэтому менеджмент - прерогатива меньшинства (менеджера и его команды). Но это правило не должно входить в противоречие с демократизацией управления¹².

Руководитель является главной  движущей силой, определяющей приверженность сотрудников интересам организации, в которой они работают, что, в  свою очередь, является важной причиной ее успешной деятельности¹³.

Степень приверженности сотрудников  интересам компании, в которой  они работают, все чаще становится источником ее конкурентных преимуществ  и эффективности, оцениваемой такими показателями, как уровень удовлетворенности  потребителей, рост объема продаж, производительность, окупаемость инвестиций, прибыльность. Заинтересованные работники прочно связаны со своей компанией: они  поддерживают ее стратегию и способы  ведения бизнеса, сознательно связывая себя с компанией и испытывая  эмоциональную привязанность к  ней, они мотивированы к тому, чтобы  напряженно трудиться ради ее преуспевания¹⁴.

Как считает International Survey Research (ISR), ведущая европейская организация, занимающаяся проведением социологических опросов работников и руководителей различных компаний, «качество руководства играет определяющую роль в формировании взглядов, ощущений и действий работников и, в конечном счете, в обеспечении высокой эффективности компании». В настоящем разделе дипломной работы рассматриваются основные тенденции в оценках работниками европейских компаний деятельности их руководителей. На основе опросов ISR составила типовой портрет, отличающий успешного, высокоэффективного руководителя компании - подлинного лидера. ISR подчеркивает: «Превосходство лидера над другими руководителями заключается отнюдь не в большей его дистанцированности от остальных работников. Скорее наоборот, лидерство заключается в умении определять курс, освещать направление, указывать путь развития предприятия. Поэтому настоящий лидер видит мир несколько иначе, чем его подчиненные, и смотрит на вещи оптимистичнее»Е¹⁵.

В компаниях, которые отличает высокий уровень вовлеченности  сотрудников, за последние три года уровень прибыльности вырос в  среднем на 3,74 %. Тем временем прибыльность компаний, в которых уровень вовлеченности  персонала оказался невысоким, за тот  же период наблюдений в среднем упала  на 2,01 % (рис. 1.1).

Степень вовлеченности сотрудников  определяется рядом факторов. Исследование ISR позволило выявить три фактора, играющих ключевую роль в обеспечении заинтересованности работников глобальных компаний. На третьем месте находятся вовлеченность сотрудников в дела компании и полномочия, которыми они обладают. На втором месте - возможности, предоставляемые компанией своим сотрудникам для индивидуального роста и развития, и на первом - качество руководства компанией. Например, недавнее исследование ISR 50 глобальных компаний показало, что рост объемов продаж самым тесным образом связан с оценкой руководителей работниками. В компаниях, работники которых высоко оценивают руководителей, объемы продаж выросли за год в среднем на 10,01 %, а рост объемов продаж в компаниях, руководители которых не удостоились столь же высоких оценок со стороны подчиненных, составил всего 6,11 % (вторая диаграмма на рис. 1.1).

Для того чтобы подтвердить  справедливость полученных результатов, ISR также исследовала производственные отношения высокоэффективных компаний, у которых окупаемость инвестиций и чистая прибыль стабильно превышают среднемировой уровень по своей отрасли.

Рисунок 1.1 Е- Взаимосвязь успешного руководства, вовлеченности персонала и эффективности компании

 

Среди своих постоянных клиентов ISR сумела выделить 39 подобных компаний. Оказалось, что руководство таких компаний по всем параметрам удостаивается от своих работников оценок, значительно превышающих средний мировой уровень. Вместе с тем выше всего они оценивают своих руководителей, считая, что именно качество руководства выделяет их компании среди остальных (рис. 1.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 - Отличительные особенности высокоэффективных организаций

 

Качество руководства  играет определяющую роль в формировании взглядов, ощущений и действий работников и, в конечном счете, в обеспечении  высокой эффективности компании¹⁶.

Сопоставив оценки своих  руководителей сотрудниками высокоэффективных  компаний со среднемировым уровнем, можно выделить особенности поведения  наиболее успешных руководителей.

1. Успешный  руководитель указывает направление  развития своей компании. Он четко  видит цели и задачи компании, а также пути их достижения.

2. Успешный  руководитель уважает своих подчиненных.  Он учитывает их интересы, признает  разнообразие способностей и  взглядов, которые его подчиненные  вносят в общую копилку предприятия.

3. Успешный  руководитель информирует подчиненных.  Он держит подчиненных в курсе  планов развития компании и  хода их реализации, регулярно  и своевременно извещает сотрудников  о важных событиях и обстоятельствах,  важных для них и предприятия  в целом.

4. Успешный  руководитель обладает системой  ценностей, в которые он верит  и ради которых он живет.  Он продвигает в компании моральные  принципы и стандарты, которых,  по его мнению, она должна придерживаться, а также подчиняется им сам.

5. Успешный  руководитель излучает энергию.  Он способен преодолевать бюрократические  препоны, вырабатывая четкие планы  действий и устанавливая приоритеты, принимая быстрые решения, позволяющие  его компании завоевывать и  сохранять за собой ведущее  положение на рынке.

6. Успешный  руководитель служит образцом  для своих подчиненных. Его  стиль руководства поощряет подчиненных  к раскрытию лучших качеств,  он является примером для подражания¹⁷Е.

1.3 Методологические  подходы к исследованию личностных  качеств и статусного положения  менеджераЕ

Комплексная оценка деловых  и личностных качеств руководителей  на предприятии необходима для повышения  эффективности управления и выявления  перспективных работников служб  управления, претендующих на замещение  вакантных руководящих должностей.

На первом этапе исследований с помощью экспертной оценки и  ранжирования профессионально значимых деловых и личностных качеств  для осуществления управленческой деятельности была сформулирована эталонная модель характеристики руководителяЕ, общая для всех уровней управления. В качестве экспертов привлекались специалисты и руководители высшего звена управления из производственного управления, финансового управления, службы качества службы директора по персоналу и др.

Основным среди комплекса  методов оценки в предложенной системе  отбора является метод экспертной оценки. Программа получила название «Эксперт». Методика групповой экспертной оценки предназначена для сбора информации о степени выраженности (развитии) личностных и профессионально важных для руководителей качеств и способностей личности.

Для формирования экспертных групп подбирались специалисты  трех уровней: начальники оцениваемого руководителя, коллеги и подчиненные. По каждому из трех уровней оценки количество экспертов должно быть не менее 2-х человек. Оптимальное число  экспертной группы по оценке деловых  и личностных качеств конкретного  руководителя, как правило, составляет 6-7 человек. В некоторых случаях  в состав экспертных групп включаются представители общественных организаций  предприятий или объединений.

Основные требования к  подбору кандидатур в состав экспертной группы:

1. Знание экспертом оцениваемого  руководителя по совместной работе  не менее 1 года.

2. Наличие реального взаимодействия  с оцениваемым руководителем  в производственной или общественной  деятельности.

3. Отсутствие особых личностно-эмоциональных  отношений (положительных или  отрицательных).

4. Полное представление  о требованиях, предъявляемых  к руководителю в современных  условиях производства.

5. Достаточное развитие  собственных личностных качеств,  в первую очередь, таких как  принципиальность, справедливость, объективность  в оценках.

Известно, что функция  принятия решения - основной элемент деятельности руководителя любого уровня управления, от выполнения которой во многом зависит эффективность работы возглавляемого им трудового коллектива. Для четкого и оперативного выполнения этой функции руководитель должен обладать целой гаммой личностных и деловых качеств.

В разработанной  программе «ЭкспертЕ» перечень этих качеств сформирован на основе эталонных характеристик руководителя по следующим блокам: профессиональные знания, умение обеспечить эффективное управление, организационно-административные способности. Каждый из этих блоков был взвешен относительно интегральной нормативной оценки.

Каждое же из качеств, входящих в состав блока, также взвешено по показателю важности относительно интегральной оценки блока, куда оно входит в качестве составляющей.

Оценка уровня развития конкретного  качества у руководителя измеряется частотой проявления у него этого  качества. Эксперт в опросном листе  отмечает у оцениваемого руководителя развитие в той или иной степени (по пятибалльной шкале) соответствующего качества.

Объективность данных при  заполнении экспертами опросных листов обеспечивается, с одной стороны, гарантированной анонимностью ответов  и, с другой, - обязательным участием в оценке не менее 6 экспертов, представляющих различные должностные уровни по отношению к оцениваемому руководителю: вышестоящий, равноположный, нижестоящий.

Такой методический подход позволяет:

- ввести интегральную  групповую экспертную оценку  руководителей, невзирая на различный  критерий жесткости оценки, присущей, как правило, экспертному методу;

- определить соответствие  подструктур (блоков) качеств и  способностей нормативному критерию;

- отработать конкретные  интерпретации, выводы и рекомендации  по оцениваемым у руководителей  качеств (или блока качеств), которые  по уровню развития находились  ниже нормативных.

После обработки полученных результатов оценки по специально разработанной  программе для ПЭВМ, деловые и  личностные качества могут быть перегруппированы более дифференцированно с таким  расчетом, чтобы они характеризовали  оцениваемого руководителя с какой-либо одной стороны его деятельности; по каждой из групп (блоку) качеств всегда подсчитана средняя экспертная оценка. На основании средних экспертных оценок по каждому качеству, по каждому  блоку и в целом по оцениваемому руководителю в баллах вычисляются  средние статусные оценки.