Конкурентоспособность предприятия в современных условиях

     По  сути дела разговор идет о сборе  и анализе информации о потенциале фирм-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно - лоббистская, маркетинговая.

      Оценка  возможностей фирмы позволяет построить  многоугольник конкурентоспособности (см. рис. 1). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов. Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам⁸. 
 

      
 

    Рисунок. 1. Многоугольник конкурентоспособности 

      Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность⁹.

     На  основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности.

     Кроме внешней среды в любой компании формируется внутренняя среда. Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

     Внутренняя  среда полностью пронизывается  организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Важность анализа организационной структуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на взаимодействие с внешним окружением, на выбор метода для ведения конкурентной борьбы.

      Анализ  среды направлен на выявление  угроз и возможностей, которые  могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Применяемый для анализа среды метод SWOT позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации¹⁰.

           Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (см. табл. 3): 
 
 

 
 
 

     На  пересечении разделов (сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы) образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

     Для успешного применения методологии  SWOT-анализа окружения организации важно уметь оценить угрозы и возможности с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

              Таким     образом,     анализ     среды     необходим     для     разработки конкурентоспособной стратегии, так как он позволяет выявить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, создаваемые внешней средой.

     Адекватно проведенный анализ является базой  для последующих этапов разработки конкурентоспособной стратегии, однако важным условием является оценка влияния выявленных факторов на деятельность организации.

     Анализ  среды представляет собой сложный  процесс предполагающий изучение и анализ макросреды (экономической, политической, социальной и технической составляющей) и непосредственного окружения с целью выявления угроз и возможностей, создаваемых внешней средой, а также изучение внутренней среды. При этом, так как целью данной работы является разработка конкурентоспособной стратегии, особое внимание при анализе непосредственного окружения следует уделить изучению конкурентов и оценки конкурентных преимуществ организации. Данный анализ, ложась в основу дальнейших действий, позволит выявить потенциал организации позволяющий использовать возможности и избегать влияния угроз, а также слабые стороны, которые необходимо ликвидировать. 

     

3. Определение миссии и целей организации

 

     Миссия  представляет собой сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация.

      Целевое начало в деятельности организации  возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, являются:

• собственники организации;
• сотрудники организации;
• покупатели продукта организации;
• деловые партнеры организации;
• местное сообщество,  общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов,  взаимодействующее  с  организацией  в  политической,  правовой, экономической и других сферах макроокружения.

     Миссия  организации в большей или  меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих групп людей¹¹.

     Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов: истории фирмы, существующего стиля поведения и способа действия собственников и управленческого персонала; состояния среды обитания организации; ресурсов, которые она может привести в действие для достижения своих целей; отличительных особенностей, которыми обладает организация.

     Хорошо  сформулированная миссия проясняет  то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. При формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Следует отметить, что при сравнении формулировки миссий ведущих мировых компаний, видно, что по своей сути они очень похожи и оперируют общечеловеческими ценностями: качество, надежность, помощь обществу в решении тех или иных проблем.

     К сожалению, в настоящее время  большинство российских компаний не уделяют должного внимания формированию миссии, отдавая свое внимание решению текущих проблем, хотя по оценкам экспертов в ближайшее время все больше организаций придут к необходимости формулирования миссии.

     Если  миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

     Выделяют  два типа целей с той точки  зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные (2-3 года) и краткосрочные ( в течение года) цели. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

     Выделяются  четыре сферы установления целей, исходя из своих интересов. Этими областями являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

     Наиболее  распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие: прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности организации, разработка, производство продукта и обновление технологий, изменения в организации и управлении, человеческие ресурсы, работа с покупателями, оказание помощи обществу.

     Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

     Определяемые  цели должны быть определены в соответствии с рядом ключевых требований, таких как: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации.

     Процесс установления целей может быть централизованным, децентрализованным носить промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

     Однако  общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

     Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

1. выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении. Цели  сильно  зависят  от  состояния  среды.  Однако  они  не  должны  быть привязаны  к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления   к   тем   изменениям,   которые   происходят   в   среде.  При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то,  в  каком  состоянии  окажется  среда и устанавливать  цели  в соответствии с этим предвидением;
2. установление целей для организации в целом.  Определяется, какие характеристики   деятельности   организации   следует   взять   за   основу,   далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. При этом учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и ресурсы, которыми обладает организация;
3. построение иерархии целей. Предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей;
4. установление индивидуальных целей.

           Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз,    когда   этого   требуют   обстоятельства.    Но    многими    организациями