Анализ внешней и внутренней среды ООО «АлюКон»

Таблица 3.4.6.1 Динамика показателей имущественного положения

    На  прежнем уровне в сравнении  с предыдущим годом осталась  доля основных средств в активах. Коэффициент износа основных  средств повысился на 25%, но не  достиг предельного критического  значения. Нулевым для 2013г. стал коэффициент обновления основных средств, соответственно в сравнении коэффициент выбытия стал больше. Увеличения коэффициента выбытия, как правило, свидетельствует об активизации деятельности. Увеличение суммы хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия свидетельствует о наращивании имущественного потенциала.

7. ОБОБЩЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ

Обобщённые результаты для анализа финансового состояния компании сведены в таблицу 3.4.7.1.

Показатели	На начало периода	На конец периода	Абсолютное изменение	Относительное изменение
1	2	3	4	5
1. Структура источников финансирования
1.1.Собственный капитал	15798	22696	6898	1,4
1.2.Заемный запитал
1.2.1.Долгосрочный заемный капитал
1.2.2.Краткосрочный заемный капитал	62450	65662	3212	1,1
1.3.Коэффициент финансового риска	3,95	2,89	-1,06	0,7
1.4.Коэффициент маневренности собственного  капитала	0,7	0,6	-0,1	0,9
1.5.Доля кредиторской  задолженности, обеспеченная векселями
2. Структура активов
2.1.Основной капитал	2983	2897	-8,6	1
2.2.Оборотный капитал	89510	99429	9919	1,1
2.2.1.Запасы	69422	62645	-6777	0,9
2.2.2Дебиторская задолженность	30	34	4	1,1
2.2.3.Денежные средства
2.3.Соотношение оборотного  и основного капитала
2.4.Доля дебиторской  задолженности, обеспеченная векселями
2.5.Доля монетарных активов
3.Состояние активов
3.1.Степень изношенности  основных фондов	31%	36%	5%	1,2
3.2.Степень обновления  основных фондов	8%	0	-8%	0
3.3. Продолжительность оборота
3.3.1.Основного капитала	0,4	0,28	-0,12	0,7
3.3.2.Нематериальных активов
3.3.3.Оборотного капитала
3.3.3.1.Запасов	47 дн.	55 дн.	8	1,2
3.3.3.2.Незавершенного производства
3.3.3.3.Готовой продукции
3.3.3.4.Дебиторской задолженности	14 дн.	17 дн.	3 дн.	1,2
3.3.3.5.Денежных средств	2 дн.	1 дн.	-1	0,5
4.Прибыль и рентабельность
4.1.Сумма балансовой  прибыли	17626	8339	-9287	0,5
4.2. Темпы роста балансовой  прибыли		-57%	-57	0
4.3.Доля прибыли от  основной деятельности	100%	100%	0	0
4.4.Доля чистой прибыли  в общей сумме балансовой прибыли	89%	83%	-6%	0,9
4.5.Доля реинвестированной  прибыли в общей сумме чистой  прибыли	100%	100%
4.6Затраты на рубль  товарной продукции	0,96	0,96	0,02	1
4.7.Уровень рентабельности
4.7.1.Продукции	1,18	1,17	-0,01	1
4.7.2.Продаж	15,13	14,71	-0,42	1
4.7.3. Совокупного капитала	16,84%	6,7%	-10,14	0,4
4.7.4.Функционирующего капитала	16,84%	6,7%	-10,14	0,4
4.8. Эффект финансового  рычага	2,4	1,12	-1,28	05
4.9Прибыль
4.9.1. На одного работника	332 000	125000	-207	0,4
4.9.2.На рубль заработной  платы	2,26	0,67	-1,59	0,3
4.9.3.На рубль материальных  затрат	0,03	0,02	-0,01	0,7
4.9.4.На рубль основных  фондов	5,29	2,38	-2,91	0,5
5.Производство и реализация продукции
5.1. Темпы роста валовой  продукции		-8,5%	-8,5	0
5.2. Темпы роста объема  продаж		-5,9%	-5,9	0
5.6. Уровень фондоотдачи	193,32	163,23	-30,09	0,8
5.7. Среднегодовая выработка  на одного человека	1684 млн.руб.	1372 млн.руб.	-312	0,8
6.Соотношение  между активами и источниками  их формирования
6.1. Наличие собственного  оборотного капитала	15798	22698	6900	1,4
6.2. Доля в формировании  текущих активов
6.2.1.Собственного капитала	17%	22,8%	5,8	1,3
6.2.2Заемного капитала	83%	77,2%	-5,8	0,9
6.3.Процент обеспеченности запасов  собственным капиталом	4%	3%	-1	0,8
6.4.Соотношение дебиторской и кредиторской  задолженности	0,52	0,79	0,27	1,5
6.5.Соотношение периода  погашения дебиторской и кредиторской  задолженности	0,7	0,6	-0,01	0,9

Таблица 3.4.7.1 – Обобщенные результаты анализа финансового состояния

   В сравнении с предыдущим годом отмечается отрицательная тенденция в замедлении темпов развития:

- оборотный капитал увеличился  за счет возросшей дебиторской  задолженности, уменьшилась продолжительность  оборота основного капитала, увеличилась  продолжительность оборота запасов  и дебиторской задолженности;

- снижение темпа роста объемов  продаж отразилось на понижении  темпа роста балансовой прибыли, снизилась доля чистой прибыли  в общей сумме балансовой прибыли;

- вдвое упала рентабельность  совокупного капитала;

- с увеличением среднесписочной  численности понизилось соотношения  прибыли на работника и заработную  плату, понизился уровень фондоотдачи.

При этом положительная тенденция существует в сохранении на прежнем уровне себестоимости и рентабельности товарной продукции, увеличении доли собственного капитала и уменьшении заемного капитала в формировании текущих активов.

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности в пределах рекомендуемого

Аналитические выводы о существующем финансово-экономическом состоянии компании

Финансово-экономическое состояние компании осложнено следующими факторами:

- анализ показателей устойчивости  данного предприятия характеризует  высокую зависимость от заемных средств;

- большую долю в структуре  активов составляют запасы, которые  имеют меньшую степень ликвидности, а также в динамике с прошлым  годом замедляются в обороте;

- на фоне увеличения среднесписочной численности и увеличения постоянных затрат происходит общее снижение темпов объема продаж;

- коэффициент текущей ликвидности  на конец отчетного периода  имеет значении менее 2;

- низкий процент обеспеченности  запасов собственным капиталом;- оборачиваемость дебиторской задолженности  имеет больший период времени, чем оборачиваемость кредиторской  задолженности.

В компании были выявлены проблемы, связанные с текущим оперативным управлением финансами. Управлению финансами на предприятии отводится слишком малая роль. Необходимо провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

5. АНАЛИЗ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ.

Численность персонала, обеспечивающих деятельность, в среднем составляет 60 человек. Управленческий потенциал включает в себя 10 человек высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов с высшим техническим и экономическим образованием, а также со средне-специальным образованием.

Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что численность персонала с каждым годом растет. При увеличении объемов продаж происходит закономерное увеличение численности персонала, однако за последний год наблюдается обратная картина: снижение объемов продаж при увеличении численности персонала и соответственно увеличении фонда оплаты труда. Это говорит о неэффективном использовании рабочего времени или о раздутом штате.

В Приложении 26 представлен анализ внутренней среды с применением COPS- анализа (культура, организация, ЭйчАр системы и персонал), из которого можно сделать вывод, что в данный момент компания далека от идеального состояния в области управления персоналом, причем проблемные зоны есть в каждой из категорий (организационная культура, организация деятельности персонала, персонал, система управления персоналом).

Ключевые проблемы в области управления человеческими ресурсами

- Отсутствие корпоративной культуры

- Отсутствие стратегии в области управления персоналом

- Отсутствие регламентов и стандартов в области управления персоналом

- Недостаточно хорошо продуманная система мотивации персонала, отсутствие четкой согласованности целей персонала и руководства

- Не очень высокая лояльность сотрудников по отношению к Обществу, главный мотиватор сотрудников – высокий уровень оплаты труда, зачастую не совсем адекватный по отношению к объему выполняемой работы

- Низкий уровень заинтересованности и вовлеченности персонала в жизнедеятельность компании, в саморазвитии

- Слишком сильная зависимость работы компании от отдельных ключевых специалистов, отсутствие кадрового резерва

- На кадровом рынке практически отсутствуют готовые специалисты для работы в компании, для обучения и адаптации сотрудника требуется длительный период времени в связи с технической сложностью продаваемого продукта

- В целом на рынке труда ожидания соискателей относительно уровня оплаты труда неоправданно завышен. Вчерашний студент, уровень подготовки которого очень слабый, претендует на достаточно высокую зарплату.

- В компании существуют дублирующие функции в подразделениях

3.6. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.

Основными бизнес-процессами в компании являются:

1. Бизнес-процесс «Продажи»
2. Бизнес-процесс «Закупки»
3. Бизнес-процесс «Доставка»
4. Бизнес-процесс «Покраска»

Данные бизнес-процессы в компании достаточно четкие и отлаженные, так как компания работает в данном бизнесе давно и существует четкое понимание потребностей заказчика. По каждому бизнес-процессу прописаны регламенты и чек-листы. Конечно, в отношении каждого бизнес-процесса происходит постоянная отладка и доработка. Также осуществляются шаги по автоматизации бизнес-процессов.

Бизнес-процесс «Продажи».

В отношении этого бизнес-процесса сейчас проходит серьезная работа по стандартизации качества обслуживания заказчиков, создаются сценарии звонков, встреч, отрабатываются навыки работы с возражениями, создается отдел активных продаж с новым сценарием работы по объектам. В целом компании есть над чем работать в части данного бизнес-процесса, но главное, что компания занимается этим вопросом, а не стоит на месте.

Бизнес-процесс «Закупки».

Данный бизнес-процесс жизненно важен для торговой компании, так как четкая складская логистика – это один из ключевых факторов успеха на нашем рынке.

В данном бизнес-процессе за последнее время также произошли значительные изменения. Раньше процессом закупок занимались руководители отделов продаж, каждый по своему товарному направлению, при этом они заказывали гораздо больше товаров, нежели было необходимо, чтобы перестраховаться. При этом создавались излишние товарные запасы. По другим же позициям наоборот ощущалась нехватка. У данных руководителей просто физически не хватало времени заниматься анализом запасов и созданием технологии закупок.

В данный момент сформирован отдел закупок, руководитель которого непосредственно несет ответственность за формирование складских запасов, увеличение их оборачиваемости, отсутствие неликвидной продукции на складах.

Компания располагает достаточными складскими площадями для хранения необходимых для бесперебойной работы товарных запасов. В данный момент у компании около 2500 кв.м. складских площадей. Такого товарного запаса и ассортимента продукции нет ни у одного конкурента в нашем регионе.

Бизнес-процесс «Доставка»

Данный бизнес-процесс уже достаточно давно отлажен в компании. В собственности компании находится 3 грузовых автомобиля для бесплатной доставки товаров до покупателя. При необходимости привлекается наемный транспорт. Существует регламент по доставкам, все доставки происходят вовремя и без каких-либо проблемных моментов.

Бизнес-процесс «Покраска»

Для сокращения сроков поставок алюминиевых профилей мы держим запас профилей в неокрашенном виде, затем профиль открашивается в нужный цвет по желанию заказчика. Профиль красится полимерно-порошковыми красками на специальных линиях покраски. Компания, занимающаяся покраской, находится на нашей территории, и является нашим генеральным партнером, соответственно этот процесс также достаточно четко отлажен. Для сравнения нашим конкурентам приходится возить профиля на покраску в покрасочные компании, что занимает определенное время и приводит к дополнительным затратам для наших конкурентов.

В результате анализа бизнес-процессов в компании стало понятно, что само понимание бизнес-процессов в компании есть, тогда как зачастую компании даже не знают, что это такое и как с этим работать. Все бизнес-процессы в компании описаны и формализованы, однако они требуют периодических изменений для приведения в соответствии с реалиями, но изменения эти не всегда фиксируются своевременно.

В целом все бизнес-процессы отлажены, по слабым моментам ведется работа по их устранению.

Итак, сильными сторонами компании «АлюКон» являются:

• Опыт компании и знания о специфике рынка
• Наличие прописанных бизнес-процессов, регламентов в компании
• Репутация компании на рынке
• Объем и структура клиентской базы
• Наличие выстроенных отношений с поставщиками
• Наличие выстроенных отношений с патнерами-смежниками
• Конкурентоспособность ассортимента продуктов компании
• Качество торговых марок
• Ассортимент  в целом
• Комплектность поставок
• Качество персонала в целом
• Обеспеченность персоналом
• Репутация компании как работодателя
• Уровень бухучета
• Уровень обеспечения информационными технологиями
• Обеспеченность кредитными ресурсами
• Обеспеченность складскими помещениями
• Обеспеченность собственным транспортом
• Возможность предоставления товарного кредита
• Техническая поддержка клиента
• Наличие оперативной покраски профиля
• Складская логистика
• Организация мероприятий с клиентами

К слабым сторонам компании можно отнести:

• Миссия, видение и стратегические цели компании сформулированы недавно, пока не работают в качестве инструмента стратегического управления
• Нет четко прописанной стратегии развития компании
• отсутствие четкой согласованности целей персонала и руководства
• Организационная структура перестала быть актуальной
• Отсутствует система маркетинга в компании
• Корпоративная культура развита слабо
• Уровень внутренней безопасности
• Структура затрат, большой перекос в сторону оплаты труда
• На фоне увеличения среднесписочной численности и увеличения постоянных затрат происходит общее снижение темпов объема продаж
• Количество людей в компании растет при снижении выручки, т.е. в компании работает слишком большое количество людей
• Система мотивации в компании не дает нужного результата
• Отсутствие командной работы в коллективе
• Не очень высокая лояльность сотрудников по отношению к Обществу, главный мотиватор сотрудников – высокий уровень оплаты труда, зачастую не совсем адекватный по отношению к объему выполняемой работы
• Низкий уровень заинтересованности и вовлеченности персонала в жизнедеятельность компании, в саморазвитии
• Слишком сильная зависимость работы компании от отдельных ключевых специалистов, отсутствие кадрового резерва
• Общее финансовое положение в компании
• Высокая степень зависимости от заемных средств
• Большую долю в структуре активов составляют запасы, которые имеют малую степень ликвидности
• Ненадежность каналов поставки (срыв сроков в сезон)
• Слабая юридическая поддержка
• Плохие подъездные пути