Анализ внешней и внутренней среды ООО «АлюКон»

Данные изменения будут касаться только головного офиса, так как в филиале в г. Набережные Челны никаких проблем подобного рода нет вследствие небольшого коллектива и единого отдела продаж с едиными плановыми показателями.

Выводы: в компании явно назрела необходимость изменений в организационной структуре, так как  существующая организационная структура не соответствует новой стратегии компании. На сегодня главной проблемой для компании является несовпадение интересов подразделения и стратегических целей компании в целом, в результате чего компания все больше и больше становится разобщенной, что не может положительно сказываться на результатах ее работы и эффективности деятельности. Рынок же достаточно конкурентен и не простит ошибок и отсутствия сплоченности в действиях сотрудников компании. Поэтому в данный момент в компании разрабатывается новая организационная структура и система мотивации персонала, наиболее отвечающая сегодняшним реалиям рынка. Положительным моментом является наличие в компании разработанных стандартов, нормирующих существующую организационную структуру предприятия: правил поведения сотрудников, регламентов, бизнес-процессов. В связи с изменениями оргструктуры их не надо будет создавать заново, что требуют много времени и сил, они претерпят лишь определенные корректировки.

3.2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА.

3.2.1. Анализ продукции

Продукцией, с которой работает компания, является алюминиевый профиль, фурнитура и комплектующие. Алюминиевый профиль представляет из себя шестиметровые хлысты с различным сечением в зависимости от назначения профиля. К фурнитуре относятся такие товары, как дверные ручки, дверные петли, дверные доводчики, оконная фурнитура и т.п. Также к комплектующим, необходимым для производства алюминиевых конструкций относятся резиновые уплотнители, различные пластмассовые и стальные комплектующие, метизная продукция.

Алюминиевый профиль бывает без покрытия и покрашенный в определенный цвет. Клиенты практически не используют профиль без покрытия, так как в таком состоянии он подвержен коррозии. Профиль может быть открашен в любой цвет по так называемой шкале RAL. У завода существуют стандартные позиции профилей и стандартные цвета. На складе мы держим в основном стандартные позиции частично в неокрашенном виде, частично в стандартных цветах. Все нестандартные позиции привозятся под заказ, при нестандартном цвете профиль открашивается у компании-покрасчика, находящейся на нашей территории.

Профиль поставляется оптовыми упаковками весом до 500 кг, которые разгружаются с помощью грузоподъемных механизмов. Храниться профиль должен в теплых сухих помещениях. Обращаться с профилем нужно крайне аккуратно, чтобы не повредить поверхность и не испортить товарный вид.

Ассортимент профильных позиций очень большой, одна из трудностей работы с профилем на складе – знание всех профильных позиций или умение определить их по техническому каталогу. На самом профиле не обозначено его название, оно есть только на оптовой упаковке. Как только эта упаковка вскрывается, можно очень легко перепутать позиции, учитывая, что некоторые чрезвычайно похожи между собой.

Фурнитура также красится в любой цвет по желанию заказчика, обычно она заказывается у поставщика уже в цвете. Резиновые уплотнители поставляются в бухтах от 200 до 500 м.

Мы поставляем данные товары в любом количестве, не обязательно в оптовых упаковках. Единственное условие – профиль продается только хлыстами, он не режется. Профиль и фурнитура при поставке должны быть упакованы для сохранности товарного вида. Профиль упаковывается в стрейч-пленку, фурнитура поставляется в коробках, либо также стрейчуется.

Качество продукции очень важно для наших заказчиков. При поставках профиля можно столкнуться со следующими видами брака: нарушение геометрии самого профиля, замятие профиля, нарушение поверхности (царапины, потертости, шагрень, коррозия). Некоторые виды брака являются заводскими, другие могут возникнуть при неправильном хранении, небрежном обращении, плохой упаковке и неправильной транспортировке. Если брак возник с нашей стороны, заказчик в любом случае имеет право на замену данного товара.

Ассортимент продукции должен быть таким, чтобы в наличии было все, чтобы можно было собрать конструкцию целиком, а это может быть до 30 наименований профилей, фурнитуры и комплектующих. Заранее спрогнозировать потребность в тех или иных видах профилей достаточно сложно, так как наши заказчики зачастую сами не знают, какой объект у них будет в работе. Сроки поставок на заводе при этом достаточно длинные, поэтому мы вынуждены держать большой складской запас, постоянно анализировать потребности рынка с учетом сезонности.

Продавая данный продукт, компания оказывает сопутствующие услуги: расчет потребности в профилях и комплектующих исходя из чертежей заказчика, техническая консультация на предмет возможности применения той или иной системы, покраска, доставка.

3.2.2. Сбыт/продажи/распределение

Профильная продукция перевозится с помощью грузового транспорта. У компании в распоряжении имеется ГАЗель и два пятитонника. При необходимости используется наемный транспорт. При перевозке фурнитуры и комплектующих могут использоваться услуги транспортных компаний. Существуют правила загрузки машины профилями и перевозки профилей, отраженные в регламенте по доставкам.

3.2.3. Продажи

В данный момент активные продажи как таковые в компании не осуществляются. Довольно долгое время компания работает на входящем потоке. Все продавцы работают в режиме клиентского сервиса. В ближайшее время эту ситуацию придется менять, так как конкуренция на рынке растет, есть настоятельная необходимость активных продаж на рынке. Эту активность можно развивать в двух плоскостях:

- работа по объектам

- работа по клиентам

Сейчас продажи специализированы по номенклатуре (архитектурный алюминиевый профиль, фурнитура, интерьерный алюминиевый профиль), но поскольку целевая аудитория на 80% одна и та же, в данный момент есть целесообразность в объединении данных направлений в одно.

В отношении продаж сейчас проходит серьезная работа по стандартизации качества обслуживания заказчиков, создаются сценарии звонков, встреч, отрабатываются навыки работы с возражениями, создается отдел активных продаж с новым сценарием работы по объектам.

4. Цена

Все ценообразование на алюминиевый профиль зависит от цен поставщика, так как поставщик вывешивает прайс-лист на профиль на своем сайте в общем доступе. На стандартные позиции закупочная цена одинакова абсолютно для всех: и для дилеров, и для заказчиков. Но есть барьеры для покупки профилей на заводе: минимальная цена заказа от 2 млн. рублей, 100-%-ная предоплата, длительный срок изготовления, проблемы с вывозом профиля и т.д. По этим причинам заказчик предпочитает работать с дилером. Величина наценки на продукцию зависит от объема заказа, конкурентных предложений, сроков поставки и условий поставки.

На нестандартные позиции дилер имеет скидку на заводе, у всех дилеров она одинакова независимо ни от чего.

Цены на заводе на профиль меняются каждый месяц в зависимости о стоимости алюминия на Лондонской бирже металлов (LME).

У всех профильных систем сейчас в целом одинаковые цены, они могут отличаться по определенным позициям, но значение имеет цена в целом на заказ, поэтому можно нивелировать разницу за счет фурнитуры или комплектующих.

Определенным клиентам предоставляется товарный кредит на определенную сумму в зависимости от ежемесячного оборота, также существует система скидок. В случае, если клиент покупает профиль некомплектно, т.е. купил основное количество у конкурента и докупается, то любые привилегии для данного заказчика отменяются.

Системы маркетинга, как таковой, в компании не существует. На сегодняшний день в компании нет должности маркетолога, некоторые  функции маркетолога разбросаны различным образом между работниками, начиная от директора и заканчивая офис - менеджерами, а некоторые необходимые функции просто не выполняются никем. Систему работы с существующими клиентами, с потерянными клиентами, с потенциальными клиентами, каждый руководитель подразделения выстраивал так, как считал нужным, или не выстраивал совсем. Это не дает возможности компании быть на шаг впереди своих конкурентов и вовремя оценивать рыночную ситуацию. То есть  можно сделать вывод о необходимости формирования системы маркетинга, создания должности маркетолога с привлечением дополнительного сотрудника или с расширением некоторых функций уже работающего персонала. В рамках проекта изменений в компании вопрос формирования системы маркетинга сейчас тоже является актуальным. Исходя из новой структуры функцию выстраивания системы маркетинга в компании возьмет на себя директор по маркетингу и продажам.

 

3.3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

Организационная культура является в компании не самой сильной стороной. Она развита очень слабо. И основные проблемы в компании связаны в том числе со слабым уровнем развития корпоративной культуры в компании.

С одной стороны, в компании ясная и не противоречивая политика управления персоналом, которая в целом способствует эффективной деятельности и привлекательности компании как работодателя. С другой, менеджеры компании не всегда служат примером для подражания и не всегда демонстрируют в своем поведении приверженность организационной культуре. Также нельзя однозначно сказать, что формальные и неформальные лидеры привержены корпоративным ценностями и способствуют развитию организационной культуры.

Персонал компании в целом разделяет корпоративные ценности компании, но вряд ли сформулирует их. На мой взгляд, корпоративная культура в компании конечно есть, но она не была формализована за долгое время существования компании, только в последнее время были сделаны первые шаги к формализации корпоративной культуры. Была сформирована миссия компании, видение, базовые корпоративные ценности, теперь нужно работать с коллективом, чтобы все это заработало. Работа по формированию корпоративной культуры велась в компании постоянно, но зачастую интуитивно, бессистемно и непоследовательно. В компании нет отдельного сотрудника, отвечающего за развитие корпоративной культуры, так как компания небольшая. Данные функции в основном возложены на руководителя компании и частично на руководителей подразделений. Но как уже было сказано выше, руководители подразделений больше создавали микроклимат в своих подразделениях, нежели занимались развитием общефирменной корпоративной культуры. В настоящий момент работа по улучшению корпоративной культуры продолжается во всех аспектах: это и формализация миссии, видения, целей, и создание процедур и каналов для обсуждения менеджерами вопросов совершенствования управления и культуры компании, и поддержание благоприятного морально-психологического климата в компании, способствующего продуктивной деятельности и мотивации персонала к трудовой активности.

Выводы: анализ организационной культуры компании показал, что организационная культура развита довольна слабо, практически не формализована. Деятельность по формированию и развитию корпоративной культуры осуществляется руководящим составом компании и ведется  зачастую интуитивно, бессистемно и непоследовательно. Хотя в целом в компании ясная и не противоречивая политика управления персоналом, которая в целом способствует эффективной деятельности и привлекательности компании как работодателя. Требуется формирование стратегии развития корпоративной культуры в компании.

 

3.4. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПОЛОЖЕНИЯ  КОМПАНИИ

1. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ БАЛАНСА

 

Показатели баланса	Абсолютные значения		Изменения
	На начало периода	На конец периода	В абсолютных значениях
АКТИВЫ
Основные средства	2983	2897	-86
Запасы	69422	62645	-6777
Дебиторская задолженность	19290	28348	9058
Финансовые вложения	1410	6224	4814
Денежные средства	637	2791	2154
ПАССИВЫ
Капитал	15798	22696	6898
Краткосрочные кредиты	62450	65662	3212
Кредиторская задолженность	15494	14547	-947

 

 

Таблица 1.4.1. - Динамика показателей структуры баланса

Структура активов и пассивов видна на диаграмме (Приложение 24). Из данной диаграммы можно сделать вывод, что основополагающей частью активов являются ТМЦ, далее – дебиторская задолженность, основных средств немного. Если говорить о пассивах, то основная составляющая в пассивах – это заемные средства и кредиторская задолженность. Это вполне классическая картина для торговой компании.

3.4.2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ

Показатели	Предшествующий период	Текущий период	Абсолютное изменение	Относительное изменение
Выручка от реализации продукции (без НДС)	545557	513197	-32360	0,9
Прибыль	15788	6898	-8890	0,4
Полная себестоимость реализованной продукции	463024	437683	-25341	0,9
Сумма переменных затрат	463024	437683	-25341	0,9
Сумма постоянных затрат	64907	67175	2268	1
Сумма маржинального дохода	82533 15,12%	75514 14,71%	-7019	1
Порог рентабельности	429779	456662	26883	1
Запас финансовой устойчивости: В руб. %	116278 21,31%	56535 11,02%	-59743 -10,29	0,5