Анализ внешней и внутренней среды ООО «АлюКон»

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

 Внутренняя среда как бы  полностью пронизывается организационной  культурой, которая также должна  подвергаться самому серьёзному  изучению.

Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды.

3.3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  И СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА.

Организационная структура компании (Приложение 21) – дивизиональная по продукту (в головном офисе в Казани) с элементами дивизиональной по территории, т.к. есть подразделение в Набережных Челнах.

 Данную организационную структуру  можно разделить на 3 уровня:

Первый уровень – высший. Сюда входят директор и зам. директора, которые являются еще и собственниками предприятия.

Второй уровень – средний. Сюда относятся руководители подразделений, а также главный бухгалтер компании

К третьему уровню относятся руководители низшего уровня управления – заведующие складами, начальник по транспорту и АХЧ.

Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие продуктовые подразделения.  Появление такой структуры в ООО «Торговая компания «АлюКон» было обусловлено диверсификацией деятельности по продукту в условиях динамически меняющегося окружения. 

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.  

Выход из этого положения заключается в использовании принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством компании стратегию развития, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

Первый уровень определяет стратегию взаимодействий между структурными подразделениями. Высший эшелон руководства определяет цели фирмы, ее общие стратегические установки и текущую политику.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Во втором уровне - руководители структурных подразделений и данный уровень определяет тактику операционных взаимодействий. Руководители структурных подразделений несут ответственность за операционную деятельность своего подразделения, за мотивацию и развитие персонала, за достижение ключевых показателей подразделения, за развитие рыночного потенциала подразделения.

В третьем уровне происходит решение поставленных задач согласно установленной тактике операционных взаимодействий.

Норма управляемости у директора – 7-8 человек, реальное подчинение также 7-8 человек:  зам. директора, руководители подразделений, главный бухгалтер и секретарь.

Норма управляемости у зам. директора – 7-8 человек, реальное подчинение 6 человек:  руководители подразделений, начальник по транспорту и АХЧ.

Внутри подразделений выстроена линейно-функциональная структура. У руководителей подразделения норма управляемости 10-12 человек, реальный диапазон управления – от 4 до 10 сотрудников.

У заведующих складами норма управляемости 10-12 человек, реальный диапазон управления – от 3 до 8 сотрудников.

У главного бухгалтера норма управляемости -7-8 человек, реально в подчинении – 4 человека.

Таким образом, можно сделать вывод, что нормы управляемости на предприятии соблюдены, что является положительным моментом для эффективного функционирования предприятия.

В компании существуют стандарты, нормирующие существующую организационную структуру предприятия:

1. Штатное расписание
2. Правила поведения сотрудников компании
3. Прописаны бизнес-процессы с включением в них регламентов и чек-листов. Всего 6 основных бизнес-процессов в компании (Приложение № 22)
4. Существуют регламенты, не относящиеся к бизнес-процессам (регламент проведения совещания; регламент приема, перевода и увольнения сотрудников; регламент учета рабочего времени и т.п.)
5. Для каждой должности существует карта рабочего места – это аналог должностной инструкции. Карта рабочего места включает в себя следующие разделы: цель должности, функции, ответственность, права, измерители.

Преимуществами дивизиональной структуры управления в ООО «Торговая Компания «АлюКон» до сегодняшнего момента являлись следующие факторы:

- оперативное реагирование на  изменение внешних условий. Здесь  имеется в виду реакция на  появление новых конкурентов, возникновение  новых или специфических потребностей  у клиентов, поиск новых поставщиков, необходимость в проведении технических  консультаций. По всем этим вопросам  менеджеры при дивизиональной структуре управления могут среагировать гораздо более эффективно, т.к. они гораздо более глубоко знают свой продукт, потребности клиентов и нацелены на продажи именно этого товара. Если менеджер универсален и продает весь ассортимент, то существует вероятность того, что он будет продавать то, что ему выгоднее и проще. Например, в компании существует подразделение «Алюминиевый системный профиль» и «Фурнитура и комплектующие». Работа этих подразделений взаимосвязана. Возьмем для примера производство алюминиевых дверей. Для их изготовления нужен и профиль, и фурнитура.  Одно без другого не даст возможности изготовить дверь. И, казалось бы, зачем делить эти продажи на два подразделения, почему один и тот же менеджер не может продавать и профиль, и фурнитуру. Однако на практике существует много разных «но»:

1) Алюминиевый профиль и фурнитура  – это технически сложные продукты. Продавцу этих продуктов нужно  знать множество технических  подробностей. Причем, фурнитура, возможно, более сложна в техническом  аспекте. Одному человеку сложно  уметь разбираться во всех  этих вопросах, поэтому существуют  специалисты по профилю и специалисты  по фурнитуре.

2) Для менеджера профиль продавать  проще и выгоднее, т.к. средняя  сумма заказа по профилям гораздо  выше, чем по фурнитуре, поскольку  в стоимости конструкции фурнитура  составляет всего 30%. Если один  и тот же человек будет продавать  и профиль, и фурнитуру, то, скорее  всего, акцент будет на продажах  профиля, а фурнитура будет продаваться  по остаточному принципу. Хотя рынок по фурнитуре просто огромен и перспективен.

3) Заказчики могут не купить  у нас алюминиевый профиль, но  покупают фурнитуру, и наоборот. Т.е. эти две товарные группы, с  одной стороны, очень тесно связаны, а с другой стороны, это абсолютно  разные рынки, на каждом из  которых должны работать свои  специалисты

- сближение принятия решений  и ответственности. Руководители  принимают определенные решения касательно работы своего подразделения и несут максимальную ответственность за эффективность этого решения.

- хорошие условия для роста  топ-менеджеров. Руководители подразделений должны постоянно развиваться и расти как управленцы. Они решают практически весь набор задач, как и у руководителя небольшой компании, исключая финансы. Они должны уметь подбирать персонал в свое подразделение, работать с людьми, мотивировать их на эффективную работу, контролировать работу своих подчиненных. Руководители подразделений отвечают за эффективность работы своего подразделения и в части доходов, и в части расходов.

- повышение конкурентных качеств  подразделений за счет того, что  они функционируют как небольшие  самостоятельные предприятия. Каждое  подразделение будет пытаться  быть основным, а для этого, возможно, будет улучшаться качество предлагаемых  услуг, будет вестись поиск возможных  резервов снижения переменных  расходов, и как следствие - возможность  увеличения прибыли не только  подразделения, но и всей фирмы  в целом, что не так уж и  мало.

- улучшение координации работ  в подразделениях, вследствие подчинения  одному лицу.

Но в последнее время все больше и больше негативного влияния оказывают недостатки данной структуры, а именно:

- трудность согласования интересов  подразделения и стратегических  целей компании в целом. И это самая главная проблема для компании на сегодняшний день. Возникают ситуации, когда решение невыгодно для подразделения, но выгодно в целом для компании, и это вызывает конфликт интересов. Между руководителями возникают трудности при выработке совместных решений, каждый считает свои доходы и расходы, но не задумывается об общей картине и об эффективности в целом. Сотрудники, продавая свой продукт, не обращают внимание на то, покупает ли клиент что-то из других товарных групп, а если и обращают, то зачастую не могут повлиять на решение клиента, не имея доступа к условиям работы по другим товарным группам;

- целевая клиентская группа  у разных подразделений совпадает  на 70-80%, клиентам приходится контактировать  с тремя разными менеджерами  по разным номенклатурным группам, что не очень удобно для  клиентов. Соответственно, если говорить  об иногородних клиентах, в командировки  к одному и тому же клиенту  выезжают три человека, что сказывается  на расходах компании;

- руководитель подразделения вынужден  планировать процесс от начала  до конца, т.е. от закупки до  отгрузки. У руководителя подразделения  достаточно серьезная нагрузка по функционалу;

- руководители все больше озабочены  сферой своего влияния в компании, выяснением, чей персонал квалифицированнее, и кто больше работает. Рядовые менеджеры занимаются выяснением уровня доходов сотрудников в соседних подразделениях и обсуждением, почему у нас не так и т.д. Компания все больше и больше становится разобщенной, что не может положительно сказываться на результатах ее работы и эффективности деятельности:

- внутренняя конкуренция за  ресурсы и за квалифицированный  управленческий персонал,

- сложность разделения накладных  расходов,

Дивизиональная организационная структура является нерациональной в свете реализации поставленных обществом целей и задач. На сегодняшний момент она перестала соответствовать актуальной стратегии. В данный момент в компании разрабатывается проект изменений в организационной структуре, в результате чего организационная структура станет линейно-функциональной и будет иметь следующий вид (Приложение 23).

В новой структуре компании некоторые подразделения будут вынесены в отдельные направления для отслеживания их реальной эффективности, так как есть мнение о необходимости постепенного отказа от этих направлений по причине убыточности или малой эффективности. В частности, направление «Пластик» и часть направления «Интерьерка» - так называемая «Мебелька», в чей ассортимент входят профиля и комплектующие для шкафов-купе, торгового оборудования, кухонных фасадов и проч. Целевая клиентская группа и рынок для этих групп сильно отличается от основного направления работы компании, к тому же доход от этого направления составляет небольшой процент от общего дохода компании, а усилия по обслуживанию этого направления отвлекают внимание руководства и эффективных сотрудников от более перспективного рынка.

Подразделения «Алюминий», «Фурнитура» и «Интерьерка» в части офисных перегородок станут единым направлением с единой клиентской группой. Здесь появится разделение по функционалу, реализуемое в виде разделения отдела продаж на отдел клиентского сервиса и отдел активных продаж. Это разделение функций становится необходимым при достаточно больших оборотах, для того, чтобы не отвлекать наиболее активных и эффективных менеджеров на офисную работу, которую будет делать отдел клиентского сервиса (выставление счетов, отслеживание заказа, технические расчеты и т.п.). Тогда у всех менеджеров и руководителей будет единая цель, соответственно будет выстраиваться новая мотивация, так как на основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с системой мотивации руководящего состава и отдела продаж компании.

На мой взгляд, система мотивации предприятия нуждается в доработке и совершенствовании для того, чтобы устранить недостатки существующей структуры в области конфликта интересов как руководителей подразделения друг по отношению к другу, так между целями руководителей подразделения и стратегическими целями компании. Новая система позволит стабилизировать положение компании на рынке, продолжить рост компании.