Рофессионально важные качества как основа профессионализма агентов социального страхования

Поскольку необходимость в наставничестве штатных сотрудников возникает не часто, в этом случае целесообразным будет премирование, носящее разовый характер. Их не нужно предусматривать в положении о премировании, а основанием для их выплаты служит приказ руководителя организации о поощрении по унифицированной форме. С данным приказом работник должен быть ознакомлен под расписку. Размер премии рекомендуется установить в размере 30% от оклада наставника в течение испытательного срока. Например, должностной оклад (без премий и надбавок) экономиста составляет 4400руб, соответственно за эффективно проведенную процедуру наставничества сотрудник получает премию в размере 1320руб. в месяц. За три месяца испытательного срока нового сотрудника наставник получает премию в размере 3 960руб. На этапе расчета премии руководителю важно проанализировать вклад наставника в процедуре адаптации новичка. Эффект от проведенной процедуры можно отметить в ходе беседы с новым сотрудником, выяснив понимание ключевых вопросов его должностных обязанностей. Беседу с новичком рекомендуется проводить не реже двух раз в месяц.

Поскольку руководство не планирует  расширение штата сотрудников, необходимость в процедуре наставничества не будет возникать часто. Следовательно, расходы на премирование наставника не будут превышать  15 тыс. руб. в год.

Помимо материального стимулирования, можно применить также и нематериальное стимулирование. Например, на годовом собрании членов организации заслуги сотрудника, исполняющего роль наставника, можно выделить, вручив почётную грамоту, благодарственное письмо и т.д.

Руководитель должен на протяжении испытательного срока следить за успехами новичка. По истечении испытательного срока руководитель принимает решение о дальнейшем его пребывании  в организации.

Экономический эффект рекомендаций в  области наставничества штатных  сотрудников можно выразить в  количественных и качественных показателях.

 Во-первых, организация по окончании периода адаптации получит полноценного специалиста в области страхования, качественно и своевременно исполняющего свои должностные обязанности. Следовательно, руководство сэкономит время на поиск нового сотрудника, в том случае если процедура адаптации проведена хорошо и новичок останется в компании. Экономический эффект для страхового отдела в г.Заринске сложится не менее чем в 50 тыс. руб.в год.

Во-вторых, в компании будет работник, способный выполнять уже профессионально функции наставника при сравнительно небольших затратах.

При этом руководство сможет обеспечить заинтересованность наставника не только в результатах своего труда, но и нового члена коллектива, что благоприятно отразится на формировании корпоративной культуры компании «Росгосстрах».

В-третьих, успешно проведенная  адаптация создаст условия выполнения страховым отделом квартального плана по страховым сборам, т.к  в отделе будет работать группа лиц, имеющих специальную подготовку по развитию страхования в крае. Следовательно, появиться возможность увеличить сумму страховых сборов по добровольным видам страхования, в том числе и тем страховым продуктам, которые непопулярны у страхователей:

- страховая программа «Гараж-Экспресс»  (выполнение плана в размере  7,8 тыс. руб.);

- добровольное страхование автомобилей  по программе КАСКО –  возможность перевыполнения плана на 20тыс руб.(план 115 тыс. руб);

- сохранение лидирующего положения  по сборам ОСАГО –план 5 066 тыс.руб.

Следовательно, сумма сборов по страховой  деятельности отдела может быть увеличена не менее чем в 1,5 раза по сравнению с предшествующим годом, что составит 5 564 тыс. руб. Таким образом, филиал в Алтайском крае сможет войти в десятку лучших среди филиалов компании «Росгосстрах».

 

II Рекомендации в области процедуры оценки персонала

При анализе системы управления персоналом были выявлены недостатки в процедуре проведения оценки персонала, а именно штатных сотрудников. Для устранения существующей проблемы, предложим ряд мероприятий.

На предварительном этапе начальник отдела должен выявить ту группу лиц, которая подлежит оценки (сотрудники, работающие в организации свыше 6 мес). Необходимо составить график прохождения оценки. Важно донести информацию о предстоящей оценки до всех  лиц, участвующих в процедуре. Руководителю рекомендуется составить список лиц, которые будут состоять в комиссии оценщиков (сотрудник службы по работе с персоналом, психолог и так далее). Следует отметить, что начальник должен анализировать труд своих подчиненных ежедневно, интересуясь успехами и неудачами сотрудников, чтобы иметь представление о вкладе каждого сотрудника  в развитие отдела.

Руководитель обязан подготовиться  к беседе:

-  проанализировать форму, заполненную  подчиненным;

-  наметить план беседы и  ее примерный регламент;

- продумать объем информации, которую необходимо предоставить Работнику;

- составить перечень вопросов, которые должны быть затронуты  в ходе беседы с работником.

Приступая к беседе, следует помнить, что оценка – это процесс двустороннего обмена информацией. Это значит, что руководитель должен дать обратную связь подчиненному, оценка должна проходить в форме беседы, а не монолога. Здесь хотелось бы особо отметить, что в процессе получения обратной связи руководитель будет принимать информацию с благодарностью, как помощь в постоянной работе над повышением эффективности работы филиала и совершенствованием своих руководящих навыков. Можно предложить следующий перечень тем и вопросов для беседы

Каковы были Ваши основные задачи в прошедшем году?

Как Вы оцениваете Ваши достижения в прошедшем году?

Что удалось, что не удалось? Достижения и неудачи.

Чего не хватает для успешной работы?

Ваши планы и задачи на будущий  год?

Оценка руководителя результатов  работы работника. Обратная связь по итогам работы: какие есть сильные стороны, какие слабые, над чем нужно работать, на что обратить внимание.

 Информация для работника  о перспективах, планах, проектах  Филиала, структурного подразделения  на следующий год.

Перспективы должности работника  в следующем году.

Критерии оценки результатов работы.

По окончании беседы руководитель обязательно доводит до сведения работника присвоенную ему категорию.

Полученная в ходе проведения процедуры  оценки информация может быть доступна только непосредственному руководителю, его вышестоящему руководителю службы по работе с персоналом, ответственному за организацию и процедуру оценки, директору Филиала.

Итогом проведенной оценки штатных  сотрудников может стать карьерное стимулирование, как один из возможных вариантов поддержания заинтересованности работников в результатах своего труда.

 

III Направления улучшения системы обучения

 

Руководство должно ориентироваться  на качественные характеристики персонала, а не на количество людей занятых  в организации. Только хорошо подготовленные кадры смогут создать устойчивое финансовое положение компании и принести пользу своим клиентам, обеспечив их надежной страховой защитой.

Универсальный страховой агент, способный  заниматься всеми видами страхования  большая редкость. Например, страхование  строений требует знаний строительства, умения провести оценку внутренней отделки помещения, определить рыночную стоимость жилого квартиры с учетом района и так далее. От того насколько агент правильно оформит договор страхования и опись имущества к нему, будет зависеть то, на сколько быстро будет произведена выплата в случае наступления страхового случая. Если же по вине агента была допущена ошибка, в выплате может быть отказано, что повлечет за собой конфликт со страхователем, результатом которого станет потеря клиента и возможный удар по репутации компании.  Следовательно, менеджер должен определить тот вид страхования, который наиболее подходит к способностям агента. Со временем агент может освоить достаточно большое количество страховых продуктов, однако ориентироваться он будет лучше только в нескольких направлениях страхования, что сделает его профессиональным страховым агентом. Таким образом, основной рекомендацией может стать подготовка агента с учетом его способностей, предыдущего опыта работы. Страховой агент должен быть компетентен в том виде страхования, который ему поручен. Однако это не исключает необходимости подготовки агента в различных направлениях, для того чтобы он смог дать консультацию по страхованию потенциальному клиенту.

Отметим, что обучение в компании очень качественное. И если агент заинтересован в своем обучении и повышении уровня квалификации, то он может получить очень ценные знания. Можно рекомендовать больше внимания уделять психологической подготовки агента для борьбы с собственными страхами. Такая подготовка поможет эффективнее противостоять стрессам и безболезненно решать конфликтные ситуации.

Обучение в компании «Росгосстрах»  бесплатное. Это отличает ее от других страховых компаний, которые, как правило, взимают плату за обучение, в том числе организуя бизнес-семинары. В процессе обучения всем стажерам выдается комплект документов, тестов, инструкций. Занятия проходят полный рабочий день в учебном классе. Однако по истечении срока обучения лишь немногие остаются работать в компании. Остальные уходят в другую компанию (где комиссионное вознаграждение больше), либо уходят вообще из этой отрасли. Следовательно, необходимо перед началом обучения еще на собеседовании определить подходит ли компании этот человек, сможет ли он работать страховым агентом. В этом может помочь психолог организации.

Заинтересовать стажера в обучении в первые месяцы работы можно путем премирования. Премия должна начисляться за осуществление первой продажи по продукту по основному бизнесу (без учета ОСАГО, КАСКО и страхования жизни) с единовременной страховой премией не менее 1500руб. Эти действия помогут развивать компании новые страховые программы, и в то же время ориентировать новичка на конкретный вид страховых услуг, формируя тем самым профессиональную команду страховых агентов. Экономический эффект от предложенных мероприятий в обучении новичков, заключается в том, что компания сможет выполнить план по страховой деятельности, обучив технологии продаж перспективных сотрудников. С другой стороны, получат развитие страховые программы мало известные потенциальным страхователям, тем самым, обеспечив выполнение плана и увеличение размера страховых взносов. Расширение ассортимента предлагаемых страховых продуктов будет способствовать укреплению конкурентных позиций компании на рынке страховых услуг.

Обучение имеет своей целью  не только подготовку молодых специалистов, но и обучение новым видам страхования всех сотрудников компании. Лишь немногие действительно хотят получать новые знания, остальные же негативно относятся к новшествам. Особенно если развитие нового продукта вменяют в обязанности и включают в план. Поведение агентов, легко объясняется: несмотря на высокую комиссию по новым продуктам (базовая ставка 17,8%) заинтересованность страхователей может быть очень низкой. Из-за невозможности выполнить план страховой агент теряет свою категорию, что приводит к существенному снижению заработка. Основная задача, которая стоит перед менеджерами - стимулирование агента на расширение и качественное улучшение своего страхового портфеля, являющееся первым шагом в повышении категории.

IV Программа мотивации сотрудников компании «Росгосстрах»

В условиях острой конкуренции важно, чтобы агент смог поддерживать имидж  компании и быть лицом страховщика. Важно создать благоприятный  образ страхового агента компании «Росгосстрах». В этом может помочь изделия с логотипом компании (авторучки, блокноты, деловые скоросшиватели, кейсы), которые могли бы быть использованы агентами в своей работе. В честь празднования 85-летия компании. Однако такие вещи необходимы каждый день, поскольку респектабельно  выглядят при встрече с потенциальными клиентами. Для страховых агентов такие сувениры имеют очень большое значение, так создают первое впечатление о страховой компании, а, следовательно, могут повлиять на решение потенциального клиента приобрести полис «Росгосстраха». Следовательно экономический эффект может быть также связан с возможностью выполнения плана по  страховой деятельности и возможностью улучшения структуры страхового портфеля (разнообразие реализованных страховых продуктов, долгосрочное сотрудничество со страхователями по программе «Жизнь», сотрудничество с успешными страхователями).

Основная причина увольнения сотрудников  и переход к  конкурентам заключается в  неэффективной мотивационной политики компании в отношении персонала. Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и   уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

 Предложим следующую программу мотивации штатных сотрудников и страховых агентов компании «Росгосстрах».

Основным принципом мотивации  страхового агента должно стать поощрение действий, направленных на увеличение объема поступающих страховых премий и качественное улучшение структуры портфеля.  При этом поощрению должны подлежать:

увеличение количества договоров  страхования с новыми клиентами;

продажа новых страховых продуктов  существующим клиентам;

перевыполнение плановых показателей  по сбору страховой премии.

Следовательно, необходимо поощрение  агентов не только за выполнение и перевыполнение плана, важно анализировать структуру портфеля агента. Необходимо пересмотреть возможность увеличения размера комиссионного вознаграждения для агентов. Возможность этого направления осознается только тогда когда увольняются перспективные страховые агенты. Есть случаи, когда хорошему агенту в конкурирующей фирме предлагают размер комиссионного вознаграждения в 1,5 раза превышающий тот, что начисляет «Росгосстрах».

Особое значение имеет нематериальное стимулирование агентов. Несмотря на то, что доход агента зависит исключительно от его собственных усилий, компания должна создать все условия, для того чтобы эта работа проходила как можно более комфортно, сведя к минимуму конфликтные ситуации. В этом случае следует дать возможность агентам участвовать в принятии решений. Именно страховому агенту приходится разрешать конфликты со страхователями, которые не получили страховое возмещение. Важно чтобы агент знал всю историю страхового события своего страхователя. При этом нельзя допускать случаи того, чтобы агент принимал позицию страхователя, поскольку это нанесет серьезный ущерб имиджу компании. Следовательно, руководству будет полезным проконсультироваться с представителями страховых агентов в принятии решений, которые могут обострить ситуацию со страхователями и страховыми агентами. Для этого самим агентам нужно возобновить работу профсоюза, для того чтобы избежать нарушения своих трудовых прав со стороны компании. Профсоюз должен опираться на тех сотрудниках, к мнению которых агенты прислушиваются. Сейчас в компании есть неформальный лидер, который очень негативно влияет на морально-психологический климат (связано с угрозой перехода к конкурентам). Руководитель в свою очередь не может уволить этого агента, поскольку это самый способный страховой агент, приносящий отделу не менее половины всех страховых взносов. К мнению этого агента прислушиваются все сотрудники компании и в скором времени начальник уже не сможет справиться с ситуацией. Важно на этом этапе руководителю провести беседу с этим человеком и возможно вместе принять решение о дальнейшем пребывании этого агента в коллективе.