Сущность и особенности обеспечения конкурентоспособности предприятия туризма

1. определение и классификация возможной среды поиска источников конкурентных преимуществ;
2. введение стандартного набора параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ;
3. исключение обобщающего фактора и обеспечение тем самым проведения сфокусированного анализа источников конкурентных преимуществ для конкретного предприятия;
4. ранжирование выявленных потенциальных конкурентных преимуществ для определения наиболее сильных преимуществ и их использование при создании уже реальных преимуществ;
5. сопоставление конкурентных преимуществ, источником которых является внешняя среда, и их оценка с точки зрения наличия/отсутствия у предприятия необходимых ресурсов, использование которых будет способствовать или препятствовать трансформации потенциальных преимуществ в реальные;
6. обеспечение сопоставимости данных анализа за разные периоды времени за счет единого набора параметров;
7. использование методики на практике в рамках деятельности служб маркетинга различных предприятий.

Задачи специалиста в области управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью объектов сводятся к следующим:

1) анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности объектов;

2) развитие слабых сторон объекта  и создание новых конкурентных  преимуществ;

3) формирование цели функционирования  и развития объекта;

4) фокусирование факторов конкурентоспособности на цель;

5) направление сфокусированных  факторов конкурентоспособности  на цель.

 

Таблица 12 - Характеристики, присущие туристическим фирмам Кустаная

Турфирма	Характеристики
	Узнаваемость бренда	Индивидуальность подхода к  клиенту  и его потребностям	Эксклюзивность и уникальность предоставляемых  туристских услуг	Наличие дисконтных программ, бонусов и поощрений для постоянных клиентов	Наличие и порядок ведения статистики предоставляемых туристских услуг	Широкий диапазон предоставляемых услуг	Эффективная политика продвижения и рекламы собственного бренда и услуг	Наличие бесплатных дополнительных услуг	Гибкость и приемлемость цен на предоставляемые услуги	Высокий уровень обслуживания	Высокий уровень квалификации персонала, а также наличие программ повышения квалификации	Наличие гарантий и страховки для туриста	Наличие собственного сайта и его удобство для пользователей
ООО «Сирена»	-	-	-	-	-	+	-	+	-	-	-	+	+
ООО «Пилигрим»	+	-	+	+	-	+	-	-	-	-	+	-	+
ТОО «Сапфир Тревел»	-	+	-	-	-	+	-	+	-	-	-	-	+
ТОО «Люкс»	-	-	-	-	-	+	-	-	+	-	-	+	-
ТОО «Сан Тревел Клаб»	+	-	+	+	+	-	+	-	+	+	+	-	+
ИТОГО (статистика наличия):	20%	48%	20%	0%	0%	88%	16%	20%	20%	4%	20%	20%	88%

 

Исходя из результатов проведенного нами анализа ряда местных туристических фирм, правомерно сделать следующие выводы относительно основных проблем конкурентоспособности:

• большинство турфирм являются малоузнаваемыми, что является комплесным результатом отсутствия бренда, эффективной рекламы;
• низкая квалификация и отсутствие корпоративных программ обучения кадров;
• отсутствие гибкости ценообразования, дисконтных программ и бонусов.

Для решения вышеозначенных проблем необходимо осуществить следующие мероприятия:

1. сформировать бренд;
2. разработать корпоративную программу подготовки и переподготовки кадров;
3. предусмотреть дисконтную программу и бесплатные дополнительные услуги для постоянных клиентов.

Все вышеозначенные мероприятия, способствуют, по нашему мнению, повышению конкурентоспособности туристической фирмы ТОО «Сан Тревел Клаб»  как на макро, так и на микроуровне.

Существуют три основных направления анализа и оценки конкурентоспособности предприятия индустрии гостеприимства.

Первое направление — оценка конкурентоспособности на основе результатов хозяйственной деятельности предприятия, которая может предусматривать определенное число крупных интегрированных показателей (доля рынка; объем и динамика сбыта; доход/прибыль за ряд лет; число освоенных новых услуг и др.) или развернутую систему показателей, раскрывающую отдельные стороны и характеристики конкурентоспособности и воздействующих на нее факторов, предоставляющую дополнительные возможности для обоснованного прогнозирования конкурентоспособность предприятия.

Второе направление — факторный подход к анализу и оценке конкурентоспособности, предполагающий не просто выделение определенной совокупности показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия (в сравнении с конкурентом), а раскрытие характеристик этих принципиально различающихся показателей как особых сил (факторов) воздействия на конкурентоспособность. Каждый фактор обладает только ему присущими возможностями, определенной силой и направлением воздействия на конкурентоспособность предприятия, которые, однако, изменяются — например, инновационный фактор, как известно, имеет решающее значение для гостиничного предприятия.

В силу сказанного факторный подход к анализу и оценке конкурентоспособности представляется особо ценным в том отношении, что позволяет не просто показать конкретные силы воздействия на конкурентоспособность, но и раскрыть их полный, а не только фактически задействованный потенциал.

Третье направление — учет характера воздействия на конкурентоспособность намерений, стратегических программ и планов предприятия и эффективности их реализации. Радикальное решение проблемы конкурентоспособности (при существенном отставании в этом отношении от конкурентов) на уровне предприятия требует довольно длительного периода — от 5 до 10 лет и более. В связи с этим понятна важность принимаемых стратегических решений в области конкурентоспособности и обусловленная этим необходимость анализа и оценки принимаемых решений — собственных и решений конкурентов — и вероятной степени их воздействия на конкурентоспособностьтурфирмы.

Использование стратегического фактора для решения проблемы конкурентоспособности различными предприятиями предполагает конкуренцию их стратегий, целей, средств и методов их достижения.

При анализе конкурентоспособности, осуществляемом по первому и второму направлениям, преобладающим является экономико-статистический метод, который в определенных случаях (при выявлении характера взаимодействия между теми или иными величинами) может быть дополнен экономико-математическими методами, и в первую очередь методами корреляционно-регрессионного анализа.

При анализе конкурентоспособности, осуществляемом по третьему направлению, преобладающим является метод экспертной оценки, не исключающий возможность использования и других методов оценки и анализа, поскольку, во-первых, анализ и оценка стратегических решений как направляющего фактора воздействия на конкурентоспособности особенно трудны из-за сложности проявления самого процесса этого воздействия, а во-вторых, такое воздействие слабо поддается количественной оценке, что затрудняет сопоставление.

 

Таблица 13 - Оценка конкурентоспособности фирм-конкурентов

Степень значимости в %	Показатели качества	ООО «Пилигрим»	Сан Тревел Клаб	ТОО «Сапфир Тревел»	ТОО «Люкс»
35	Обслуживание	6	5	4	6
25	Постоянство	6	6	3	4
20	Надежность	5	3	2	5
15	Точность	5	3	5	1
5	Быстрота подтверждения	2	5	5	5
-	Средневзвешенная оценка	5,5	4,6	3,7	4,3
-	Доля на рынке в %	27	45	20	8

Анализ вышеприведенных данных показывает, что синтетическим показателем конкурентоспособности является доля на рынке, занимаемая фирмой, которая подтверждается и средневзвешенной оценкой качества услуг.

В целях определения конкурентоспособности фирмы создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5-ти человек.

 

Таблица 14 - Оценка конкурентоспособности услуг ТОО «Сан Тревел Клаб»

Эксперт	Оценка экспертов
	Качество обслуживания	Цена услуги	Доброжелатель- ность персонала	Эксплуатаци-онные затраты
1. Руководитель  фирмы	3	3	4	3
2. Старший менеджер	4	3	4	4
3. Менеджер	4	3	4	4
4.Авиакассир	3	3	3	3
5. Бухгалтер	4	4	4	3
Сумма балов	18	16	19	17
Средний бал	3,6	3,2	3,8	3,4

 

Система баллов устанавливает, что каждому фактору конкурентоспособности эксперт может присвоить от 1 до 5 баллов. Весомость факторов равна 4 из 5-ти для качества услуги, 3 из 5-ти для цены услуги, 2 из 5-ти для доброжелательности персонала и 1 из 5-ти для эксплуатационных затраты.

Конкурентоспособность услуги рассчитывается по следующей формуле:

 

 

 

	n
	∑Б ij: n
Ку =	───────	х а j,
	Ом

 

где    Ку — конкурентоспособность услуги (значение колеблется от 2 до 10);

n – количество экспертов, человек;

Бij — экспертная оценка i-м экспертом j-го фактора конкурентоспособности услуги, баллы;

аj — весомость j-го фактора (от 4 до 1);

Ом — максимальная оценка фактора – 5.

Расчет конкурентоспособности услуги соответственно составит:

 

(3+4+3+4+4): 5                   (3+3+3+3+4): 5

Ку = ———————— х 4 + ———————— х 3 +

5                                             5

(4+4+3+4+4): 5                   (3+4+3+4+3): 5

+ ———————— х 2 + ————————— х 1=

5                                            5

= 2,88 +1,92 + 1,52 + 0,68 =7,0

 

Таким образом, экспертная оценка конкурентоспособности ТОО «Сан Тревел Клаб» составила 7 баллов из 10, т. е. у фирмы имеются значительные резервы (30%) повышения конкурентоспособности по всем направлениям.

Для того, чтобы определить свой уровень и разработать соответствующий механизм и набор инструментов его поддержания и развития необходимо оценить собственную конкурентоспособность. Для определения уровня конкурентных преимуществ и степени их использования необходимо применять современные способы и методики их определения.

Следует отметить, что способы – это подходы к определению сущности конкурентных преимуществ, а методики в основном носят количественное определение конкурентных преимуществ.

Проанализируем текущее состояние рынка туристических услуг в Казахстане в целом и в Кустанайской области в частности, воспользовавшись методом PEST-анализа.

В целом в таблице 15 сведены основные факторы макроокружения, определяющие возможности развития туристических фирм в целом.

Из таблицы видно, что состояние рынка туристических услуг в Казахстане в целом и в области в частности, характеризуется падением спроса на данный вид услуг со стороны населения. В связи с чем, особую актуальность приобретает повышение качества обслуживания и его организация на предприятиях туристической сферы.

Задачи специалиста в области управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью объектов сводятся к следующим:

1) анализ, отбор и обоснование  конкурентных преимуществ и факторов  конкурентоспособности объектов;

2) развитие слабых сторон объекта  и создание новых конкурентных  преимуществ;

3) формирование цели функционирования и развития объекта;