Сущность и особенности обеспечения конкурентоспособности предприятия туризма

Такой синтез позволяет обеспечить единый методический подход при проведении SWOT-анализа за счет стандартизации оцениваемых параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ, ранжировать выявленные потенциальные конкурентные преимущества, обеспечить сопоставимость данных за разные периоды времени.

Методика управления конкурентными преимуществами согласно данному подходу предполагает проведение восьми этапов.

Первый этап – изучение внутренней среды, что предполагает ее дробление на поле сильных и слабых сторон.

Критерии анализа внутренней среды основаны на предложенной М. Портером цепочке ценностей, включающей:

1. основные виды деятельности (в нашей работе к ним целесообразно отнести оказание услуг, обеспечение их реализации и последующего обслуживания);
2. поддерживающие виды деятельности (разработка новых услуг, управление человеческими ресурсами, инфраструктура фирмы и т.д.).

Второй этап – оценка внешней среды – также подразделяется на два поля – возможностей и угроз.

На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды:

• угроза появления новых конкурентов;
• способность покупателей торговаться;
• способность контрагентов предоставлять скидки;
• угроза появления товаров и услуг-заменителей;
• соперничество между существующими конкурентами.

Третий этап – построение новой матрицы с введенными в нее критериями представлен в таблице 6.

 

Таблица 6 - Матрица выявление потенциальных конкурентных преимуществ

Критерии	Возможности: гибкость спроса; способность контрагентов предоставлять скидки;	Угрозы: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров и услуг-заменителей;
Сильные стороны	Выявление наиболее серьезного потенциала успеха	Выявление угасающего потенциала успеха
Слабые стороны	Выявление возможного потенциала успеха	Выявление слабой конкурентной позиции

 

Четвертый этап – определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик, представлен в таблице 7.

Пятый этап – поиск потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных внешней средой. Возможности и угрозы анализируются с учетом характеристик, которые, в зависимости от их назначения, могут быть указаны в зоне угроз, либо возможностей.

 

 

 

 

Таблица 7 - Потенциальные конкурентные преимущества, обусловленные

                     внутренней средой предприятия

Вид деятельности	Тип деятельности	Характеристики
основная	Обеспечение работы с контрагентами	Наличие упорядоченной внутренней организации процессов поставок
		Низкие издержки
основная	Оказание услуг	Собственная технология
		Экономия на масштабах
	Обеспечение сбыта	PR и реклама
		Наличие скидок
		Имидж и бренд
	Маркетинг	Знание потребностей покупателей
	Обслуживание	Предоставление гарантийного обслуживания и страхования услуг
поддерживающая	Управление человеческими ресурсами	Проверенный менеджмент
		Опыт работы
	Инфраструктура организации	Проработанная финансовая стратегия
		Наличие ресурсов

 

Наиболее сильная конкуренция – между фирмами, представляющим одну и ту же отрасль и предлагающими однотипные товары или услуги. Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько эффективно они используют находящиеся у них средства конкурентной борьбы:

• низкие цены;
• улучшенные характеристики товара;
• более высокий уровень обслуживания потребителей;
• длительные сроки гарантийного обслуживания;
• специальные способы продвижения продукции на рынок;
• выпуск новых товаров;
• реклама.

Конкурентная среда чрезвычайно динамична, изменения на одной из фирм-конкурентов влекут за собой изменения на других предприятиях, поэтому необходимо постоянно отслеживать и оценивать происходящие во внешней среде изменения.

Шестой этап – ранжирование привлекательности потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных открывающимися возможностями отрасли. Перечень всех потенциальных преимуществ анализируется с учетом вероятностной степени их появления, а также перспективной силы их влияния на предприятие таблица 8.

Седьмой этап – определение наиболее серьезных факторов, угрожающих потенциальным конкурентным преимуществам со стороны внешней среды. Позиционирование всех указанных в блоке угроз осуществляется с учетом их возможного появления и силы его потенциального воздействия таблица 6.

Потенциальное конкурентное преимущество, попавшее в то или иное поле матрицы получает содержательное определение, выраженное сокращением названия полей, на пересечении которых оно располагается.

Восьмой этап – заключительный. После сбора информации, ее классификации и оценки составленная на третьем этапе форма матрицы готова к окончательному заполнению.

 

Таблица 8 - Матрица потенциальных преимуществ относительно возможностей

                   внешней среды

	Сильное влияние (СВ)	Умеренное влияние (УВ)	Малое влияние (МВ)
Высокая вероятность (ВВ)	СВ-ВВ	УВ-ВВ	МВ-ВВ
Средняя вероятность (СВ)	СВ-СВ	УВ-СВ	МВ-СВ
Низкая вероятность (НВ)	СВ-НВ	УВ-НВ	МВ-НВ

 

 

Таблица 9 - Матрица потенциальных преимуществ относительно угроз

                    внешней среды

	Разрушение (Р)	Критическое состояние (КС)	Тяжелое состояние (ТС)	«Легкие ушибы» (ЛУ)
Высокая вероятность (ВВ)	Р-ВВ	КС-ВВ	ТС-ВВ	ЛУ-ВВ
Средняя вероятность (СВ)	Р-СВ	КС-СВ	ТС-СВ	ЛУ-СВ
Низкая вероятность (НВ)	Р-НВ	КС-НВ	ТС-НВ	ЛУ-НВ

 

Данные представляются по указанной схеме. Сначала описываются зона сильных сторон предприятия, затем зона слабых позиций. Далее вносятся данные о возможных угрозах и возможностях, обозначенные сочетанием определенных букв в зависимости от позиции, которая была присвоена в рамках процедуры ранжирования.

Проведем SWOT-анализ товарищества с ограниченной   ответственностью «Сан Тревел Клаб».

Важная часть SWOT-анализа включает оценку сильных и слабых сторон гостиничного комплекса, его возможностей и стоящих перед ним угроз, а также выработку заключения относительно привлекательности той ситуации, в которой находится туристическая фирма, и необходимости стратегических действий. 

До тех пор пока руководство не будет четко представлять себе сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и стоящие перед ним угрозы, оно не будет готово к разработке стратегии, точно соответствующей положению товарищества с ограниченной   ответственностью «Сан Тревел Клаб». Результаты проведенного SWOT-анализа внешней и внутренней среды гостиничного комплекса приведены в таблицах 10 и 11.

 

Таблица 10 - SWOT- анализ (Внутренняя среда)

Сильные позиции	Слабые позиции
Финансы: - прибыльность; - закрепление в сегменте; - отсутствие задолженности перед сотрудниками;	Финансы: - необходимость капиталовложений  в модернизацию и расширение сферы влияния
Маркетинг: -конкурентоспособность, оказываемых услуг; - возможность реагировать  на изменение спроса на рынке  с помощью специальных акций; - ориентированность политики на качество и удовлетворение потребностей клиентов.	Маркетинг: - обострение конкуренции  в отрасли; - отсутствие до последнего времени  отдела маркетинга (основные функции  отдела маркетинга выполняет  каждый менеджер по своему  направлению самостоятельно).
Производственный и научно-технический потенциал: - современное офисное оборудование; - возможность оказывать услуги высокого качества по оптимальным ценам.	Производственный и научно-технический потенциал: - необходимость вкладывать  средства в модернизацию (специальное программное обеспечение и т.д.).
Персонал: -высокая квалификация  работников; - дополнительные гарантии  и льготы сотрудникам фирмы; - выделение средств на  оплату учебы в вузах и курсах повышения квалификации.	Персонал: - рост числа сотрудников среднего возраста, занятых в обслуживании.

 

Проанализировав сильные и слабые позиции товарищества с ограниченной   ответственностью «Сан Тревел Клаб» по всем факторам внутренней среды можно предположить, что слабые стороны данного предприятия находятся в сфере финансов. Так как необходимы крупные вложения в модернизацию оборудования и возврат долговых обязательств. Но предприятие работает с прибылью. Средства, вложенные в модернизацию, через несколько лет окупаются экономией ресурсов.

Для этого у предприятия имеются все возможности. Постоянно разрабатываются и внедряются новые инновационные решения, позволяющие расширять ассортимент оказываемых услуг, увеличивать их качество, экономить ресурсы.

В целом, можно констатировать преобладание сильных сторон во внутренней среде.

 

Таблица 11 - SWOT-анализ внешней среды

 

Возможности	Угрозы
Экономические: - формирование бренда турфирмы;   Технологические: - соответствие услуг сертификатам и стандартам качества; - уникальность некоторых услуг;   Социальные и демографические: - наличие свободной рабочей  силы на рынке труда; - представление о фирме как о стабильном предприятии с высоким уровнем заработной платы и социальными гарантиями.	Экономические: -большая конкуренция  на внутреннем рынке; Технологические: - сертификация оказываемых услуг требует временных затрат;     Социальные и демографические: - рост числа сотрудников среднего возраста, занятых в обслуживании.

 

 

Внешняя среда представляет много ограничений, изменить которые в большинстве случаев предприятие не может. Основные угрозы, которые представляет внешняя среда связаны с экономическими факторами.

По результатам SWOT-анализа можно сказать, что товарищество с ограниченной   ответственностью «Сан Тревел Клаб» занимает прочные позиции на региональном туристском рынке.

Практически все внутренние слабые стороны уравновешиваются сильными сторонами. Угрозы внешней среды предприятие пытается обойти, по мере возможности. Но есть и многие угрозы не подвластные предприятию. Главная из них - это падение спроса на внутреннем рынке. Поэтому в результате действия внешних факторов сильно обострилась конкуренция на рынке.

Предложенная методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ основана на синтезе матрицы SWOT-анализа, модели конкуренции в отрасли и цепочки ценностей, предложенной М. Портером, и обеспечивает достижение следующих результатов: