Основные мероприятия улучшения внутренней и внешней среды ООО «Пересвет»

Поставщики услуг должны подбираться по региональному интересу, виду туризма, содержанию программ обслуживания, а также по сегменту потребителей в возрастном, социальном и экономическом плане. Немаловажное значение имеют их деловые качества и репутация.

2. Совершенствование маркетинговой  деятельности ООО «Пересвет».

В организационной структуре ООО «Пересвет» не выделен в самостоятельное подразделение отдел маркетинга, в штатном расписании отсутствует должность маркетолога. ООО «Пересвет» необходимо включить в штатное расписание должность маркетолога, в обязанности которого будут входить мероприятия по продвижению туристского продукта, реклама, связи с общественностью; формирование ценовых стратегий.

Маркетинговая деятельность на ООО «Пересвет» должна проводиться по следующим направлениям:

- установление контактов  с клиентами. Предусматривает убеждение  клиентов в том, что предполагаемое  место отдыха и существующие  там службы сервиса, достопримечательности  и ожидаемые выгоды полностью  соответствуют тому, что желает  получить клиент;

-проведение маркетинговых  исследований и сегментации рынка;

-проведение рекламных  мероприятий и PR;

осуществляют стратегическое и оперативное планирование маркетинга;

-анализ результатов деятельности  по продвижению услуг на рынок  и проверку того, насколько эти  результаты отражают действительно  полное и успешное использование  имеющихся в сфере туризма  возможностей;

-оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов  коммерческой деятельности предприятия  и факторов, на них влияющих; разработка  прогнозов продаж и рыночной  доли предприятия, проведение ситуационного  рыночного анализа;

-выработка целей и  стратегий рыночной деятельности  предприятия на внутреннем и  внешнем рынках в целом и  в отношении отдельных видов  туристических услуг, относительно  продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов  продуктов движения и методов  продвижения продуктов;

-разработка отдельных  групп услуг долгосрочных и  текущих планов маркетинга и  координация в данной области  деятельности подразделений предприятия;

-оперативное информационное  обеспечение маркетинговой деятельности  всего предприятия и его подразделений;

-выработка, исходя из  ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию  организационной структуры управления предприятием, его хозяйственной деятельности, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

-создание для туристической  фирмы ООО «Пересвет» имиджа преуспевающей и надёжной фирмы.[18]

3. Совершенствование ценовой стратегии ООО «Пересвет».

Стимулирование потребителей путём продажи по сниженным ценам (использования торговых скидок) представляет собой кратковременное снижение цены услуги. Торговая скидка может применяться для поощрения постоянной клиентуры. Данное поощрение осуществляется в виде наличности, бесплатных или частично оплаченных услуг, предоставляемых постоянным клиентам компании.

Реальные скидки, которые может предоставить ООО «Пересвет», по оценкам экспертов, не превышают 7-10%. Чаще всего, таким образом, фирма поощряет «своих» клиентов.

Основными методами стимулирования торговли для туристской фирмы ООО «Пересвет» должны стать: ценовая скидка, денежная помощь, некоторые методы, используемые при стимулировании потребителей (конкурсы, премии, сувениры с рекламой и т.д.).

На сегодняшний день ООО «Пересвет» использует стратегию цены сегмента рынка, т.е. приспосабливается к денежным возможностям каждого сегмента.

Ценовая стратегия должна формулироваться с учётом приведения уровня цены (прибыли) в соответствие со стоимостью удовлетворённых потребностей. Тактические ходы могут выбираться дифференцированно для различных сегментов рынка. Так стратегии стимулирования и в рамках товарного ассортимента применяются чаще всего для конечных покупателей. Дискриминационные стратегии применимы на потребительских рынках, хотя тактические ходы часто носят некорректный характер. Многие тактики ("партер", "час пик", "бархатный сезон", дисконты, декорты др.) являются универсальными и могут быть использованы применительно для всех сегментов.

Однако для обеспечения платёжеспособного спроса и адекватной конкурентной борьбы ООО «Пересвет» необходимо применение целого ряда агрессивных стратегий ценообразования:

-дискриминационных (стратегия  дифференциации туристических услуг, стратегия дифференциации покупателей, стратегия предоставления пространственных  удобств, стратегия предоставления  временных удобств);

-географических (стратегия  принятия транспортных расходов, стратегия усреднения транспортных  расходов, стратегия базисного пункта, стратегия зонирования);

-стимулирующих (стратегия  особого случая, стратегия спонтанных  скидок, стратегия сезонных скидок);

-с широкой программой  скидок ("партер", "час пик", "бархатный сезон", дисконты, декорты, функциональные и несезонные  скидки, скидки постоянным клиентам.).

Таким образом, учёт и реализация вышеприведённых предложений позволят снизить влияние внешних факторов на деятельность ООО «Пересвет».[15,стр.135]

 

3.2 Совершенствование методики оценки персонала и его мотивации

 

Современная философия управления исходит из того, что сотрудники организации, их потенциал являются самым ценным ресурсом предприятия. Именно поэтому одной из составляющих эффективного управления предприятием является разработка, внедрение и применение действенной системы мотивации персонала.

Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить более высокую степень удовлетворенности сотрудников предприятия своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсационным пакетом. Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия.

Цели внедрения системы мотивации персонала:

- создание в организации среды, способствующей развитию и усилению наиболее важных для компании индивидуальных качеств сотрудников;

- концентрация усилий персонала для успешного достижения поставленных целей компании;

- повышение удовлетворенности персонала своей работой, что позволит компании "закрепить" ценные кадры и избавиться от балласта.

Основными задачами совершенствования системы управления мотивацией труда персонала являются: повышение экономической эффективности деятельности организации за счет достижения синергетического эффекта, улучшение репутации фирмы, формирование ее благоприятного имиджа в глазах клиентов и партнеров.

Работники в основном недовольны заработной платой (ее низкий уровень) и системой оплаты труда в целом.

Следовательно, основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией работников является совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования, проектными решениями которого являются:

-совершенствование критериев  и методов оценки персонала;

-пересмотр квалификационных  характеристик должностей работников.

Данные направления совершенствования системы материального вознаграждения и стимулирования представляют собой разработку гибкой системы вознаграждения труда.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно порекомендовать использование двух источников:

- проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы;

- разработка гибкой системы оплаты труда.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.[14,стр.33-37]

Однако более значительный результат может дать разработка и внедрение в организации гибкой системы оплаты труда, которая будет заинтересовывать работников в результатах своего труда и работы всей компании, т.к. материальное вознаграждение станет более справедливым.

Гибкая система вознаграждения труда предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу. Данные меры актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений. Однако при их организации важно изменить акценты с системы распределительных отношений по потребностям, как имеет место быть в ООО «Пересвет», на возрастание их роли в качестве стимулирующих выплат по заслугам или результатам труда.

Гибкая система оплаты труда предполагает усиление заинтересованности работников в результатах труда. Это достигается в основном за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения доли дополнительных выплат. Однако и эта система не лишена недостатков: во-первых, она несколько громоздка при применении, во-вторых, при использовании на крупных предприятиях может быть нарушена справедливость в оплате труда из-за субъективности оценок. Тем не менее, как показывает опыт ее использования на отечественных предприятиях, она более эффективна, чем традиционная тарифная система. Степень ее эффективности зависит от специфики предприятия.

Гибкое применение тарифной сетки предполагает введение «плавающих» тарифов по каждому квалификационному разряду. Минимальная тарифная ставка (Оmin), в диапазоне устанавливается за выполнение должностных обязанностей на приемлемом с точки зрения качества уровне. Максимальный размер (Оmax) предусматривает  выполнение работ с большей нагрузкой, расширение зон обслуживания, совмещение разнородных функций (работ) высокой и средней сложности, где требуется дополнительное обучение. Конкретно величину оклада i-го работника Оiможно устанавливать на основе определения трудового рейтинга работника, который выражается с помощью отношения коэффициента труда конкретного работника (Ккi) к максимальной его величине (Ккmax).

Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемых в других методиках является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника (Кп) и уровня выраженности его деловых качеств (Кд) оценки результативности выполнения обязанностей (Кр), поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности:

 

Кк = Кп + Кд + Кр.                                     (1.10)

 

Изучение системы оценки в ООО «Пересвет» позволяет сделать вывод о том, что она концентрируется преимущественно на факторах, обусловливающих определенный уровень качества работы – образование, стаж, квалификацию, показатели профессионального поведения, исключая оценку результативности как таковую. В то же время именно результативность труда должна стать основой для определения величины тарифа. В противном случае оплата осуществляется за знания на основе предположения о том, что их соответствие требованиям обеспечивает качественные результаты труда, что справедливо лишь отчасти. Если учесть, что при этом премия начисляется фиксированным процентом к окладной части заработка, то тем самым указанный недостаток в оценке труда автоматически переносится на относительно переменную, стимулирующую часто дохода сотрудника.

Акцент на уровень исполнения обязанностей объясняется тем, что, во-первых, тарифная часть заработка должна соответствовать объему и качеству выполнения основных функций, а дополнительные достижения в труде должны поощряться за счет относительно переменной части – премий, бонусов. Во-вторых, главная задача оплаты труда персонала оперативного уровня – стимулировать четкое соблюдение правил, инструкций, то есть закрепить дисциплину.

 

Рисунок 4-  Общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе

 

Уровень каждого из указанных коэффициентов определяется в баллах с учетом значимости оцениваемого критерия:

,                                              (1.11)

где j – вид обязанностей;

Бj – балл, набранный по j-му виду обязанностей;

Вj – вес (рейтинг) j-го вида обязанностей в общей совокупности обязанностей, коэффициент.

Для оценки уровня исполнения обязанностей можно предложить метод графической шкалы оценивания, который основан на использовании профессионального профиля работника. Рейтинг каждой из обязанностей выражается в процентах.

 В оценочном бланке  должно быть предусмотрено место  для комментариев и оценки  исполнения общих обязанностей (например, трудовая дисциплина и исполнительность).