Наставничество как коммуникация в процессе формирования молодых кадров (на примере ФГКУ СУ ФПС № 8 МЧС России, г. Северск)

Под профессиональной адаптацией понимается процесс приспособления (привыкания) человека к содержанию, условиям, организации и режиму труда, к коллективу. Успешная профессиональная адаптация является одним из показателей  обоснованности выбора профессии и  способствует развитию положительного отношения работника к своей деятельности, сближению общественной и личной мотивации трудовой деятельности.

Для самого наставника наставничество является наиболее эффективным способом повышения своей квалификации, развития инновационного содержания собственной трудовой деятельности, выхода на более высокий уровень профессиональной компетенции.

Наставничество  может быть прямое (непосредственный контакт с подшефным, общение с ним не только в рабочее время, но и в неформальной обстановке) и опосредованное (когда оно проявляется только формально, путем советов, рекомендаций, но личные контакты сводятся к минимуму, а также влияние на его окружающую среду); индивидуальное (когда все силы направлены на воспитание одного молодого сотрудника) и коллективное (когда наставничество  распространяется  на  весь  коллектив молодых сотрудников);  открытое (двустороннее взаимодействие наставника и воспитуемого) и скрытое (когда наставник воздействует на молодого сотрудника незаметно для второго).

Итак, наставническая деятельность – одна из важнейших  форм самовыражения человека, которая  наряду с медицинской, правоохранительной и несколькими другими видами деятельности отвечает за само существование  человека и выполняет особую функцию  общества – воспитание личности. Таким  образом, наставничество – это процесс  целенаправленного формирования личности, ее интеллекта, физических сил, духовности, подготовки ее к жизни в целом, к активному участию в трудовой деятельности. Наставничество является двусторонним процессом: с одной  стороны – деятельность наставника, с другой – деятельность молодого сотрудника. Этот процесс носит субъект-субъектный характер и является одной из разновидностей педагогического взаимодействия.

Если  в организации сформирована система наставничества, то и к назначению наставников подходят организованно, с позиции педагогической целесообразности. Здесь уместно сказать о двух видах наставничества – обязательном и желательном.

Позиция «обязательного наставника» определяется целями организации. Наставники подобного рода являются подготовленными для этой деятельности сотрудниками. Они соблюдают интересы организации, организуют свою работу системно, ведут отчетность, обеспечивают анализ и контроль педагогической деятельности молодого сотрудника.

«Плюсом»  такого рода наставнической помощи является безусловная поддержка наставнической деятельности сотрудника коллективом и руководством организации; для организации наставнической помощи составляется и подписывается письменный договор между тремя сторонами (Наставником, Молодым сотрудником и Учреждением), где оговариваются обязанности всех сторон договора; для молодого специалиста открываются новые возможности на работе.

«Минус» заключается в том, что интересы наставника и подопечного могут  вступать в противоречие, директивное  назначение наставника может вызвать  достаточно прохладное его отношение  к порученной работе.

Другой  вид наставничества – «желательный наставник» – предполагает, прежде всего, учет интересов молодого сотрудника. Выбор наставника определяется именно его предпочтениями. Чаще всего этот вид наставничества является неформальной, неофициальной поддержкой молодого сотрудника со стороны симпатизирующего ему более опытного коллеги.

«Плюсом»  этого вида наставничества является то, что наставников выбирают по их личным и профессиональным качествам  чаще всего сами молодые сотрудники; обучающие программы строятся на основе интересов и потребностей подопечного; помощь наставника организуется на основе устной договоренности, стороны не связаны практически никакими условиями; помощь ориентирована на формирование позитивных взаимоотношений.

«Минусом» можно считать возможную неподготовленность наставников к такого рода деятельности; наставники могут не пользоваться поддержкой начальства; результат работы может не получить признания у руководства.

Основным достоинством индивидуального  обучения является возможность полной индивидуализации содержания, методов  и темпов оказания наставнической помощи молодому сотруднику. Такая форма  работы позволяет следить за каждым его действием при решении  конкретных задач в процессе профессиональной деятельности; осуществлять корректировку  и  анализ эффективности взаимодействия в паре «наставник – подопечный».

Индивидуальные консультации. Консультация может носить выраженный инструктивный характер, либо проходить в форме обсуждения сложных воспитательных ситуаций, которые вызывают затруднения у молодых сотрудников. Эти особенности делают консультирование важным элементом в общей системе профессиональной поддержки подопечного.

 Практические занятия. Направлены на выработку и закрепление умений и навыков, являются действенной формой повышения профессионализма молодых сотрудников. Разрыв между их теоретическими представлениями и практическими умениями является наиболее характерным недостатком.

Исходя  из всего вышесказанного, можно предположить, что наставник должен быть настоящим  подвижником, обладать глубокими знаниями в области педагогики, психологии, культурологии и высокой профессиональной компетентностью.

Но наставничество не должно ограничиваться только передачей  навыков.

1.2. Наставничество как  основа коммуникационных процессов  на предприятии.

Наставник вводит новых сотрудников в коллектив  и помогает понять корпоративную  культуру и технологию работы, стремится  выделить людей, способных подняться  вверх по «карьерной лестнице». Наставничество – это постоянный диалог, межличностная  коммуникация. Считается, что общение  наставника и ученика не стоит  ограничивать формальными рамками  трудового дня: совместный отдых, праздники  и т. п. – все это инструменты, которые позволяют лучше понять человека. Диалог не состоится, если между  наставником и учеником будет большая дистанция. Откровенность в рамках профессиональных обязанностей между наставником и обучаемым необходима для того, чтобы правильно сформулировать тактические цели процесса адаптации, предложить возможность психологической разгрузки и т. п.

Наставничество  – процесс долгий и трудоемкий. Человек, занимающий должность наставника, прежде всего, должен быть терпеливым и целеустремленным. Цель, которая  ставится перед наставником, – сделать, как правило, за один год из молодого сотрудника грамотного специалиста. Профессиональная адаптация молодого сотрудника представляет собой сложный динамичный процесс полного освоения профессии на основе совокупности ранее приобретенных и постоянно пополняемых знаний, умений и навыков. Оказать помощь в профессиональной адаптации на рабочем месте, наладить коммуникативные контакты с коллегами, руководством организации молодому специалисту может помочь прикрепленный к нему наставник.

Процесс наставничества затрагивает интересы как минимум трех субъектов взаимодействия: обучаемого, самого наставника и организации–работодателя. Молодой специалист получает знания, развивает навыки и умения, повышает свой профессиональный уровень и  способности; развивает собственную  профессиональную карьеру; учится выстраивать  конструктивные отношения с наставником, а через него – и со всей адаптивной средой; приобретает информацию о  деятельности организации, в которой  он работает. Наставник развивает  свои деловые качества; повышает свой профессиональный уровень в процессе взаимообучения. Организация, таким образом, повышает культурный и профессиональный уровень подготовки кадров; улучшаются взаимоотношения между сотрудниками.

Работа  наставника невозможна без отлаженной системы коммуникаций. Под коммуникацией понимается процесс передачи информации от одного человека к другому с помощью приборов, жестов, речи или в письменной форме. Путем коммуникаций информация передается руководителям, а решения – их исполнителям. Без коммуникаций не может быть организаций, так как без них невозможно обеспечить координацию деятельности людей. Оценки показывают, что до 80% времени руководителей всех уровней расходуется на те или иные коммуникации. Но осуществляются они далеко не эффективно. 
         Благодаря коммуникациям обеспечивается связь между организацией и средой, взаимодействие всех функций управления и согласованность принимаемых решений. В каждой организации осуществляется множество коммуникаций. 
          Коммуникации можно классифицировать по множеству различных показателей. По отношению к организации коммуникации бывают двух типов: внешние и внутренние. Они отражают целостность управляемой системы и одновременно ее открытость, приоритетность действий сотрудников, ситуации взаимодействия организации с другими объектами.  
        Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. В сфере отношения с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. 

Основную  роль в организации играют коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, рекомендуемых процедурах и т.д. 
Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низшего уровня на высший может существенно влиять на производительность.  
           Коммуникации по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.  
           В дополнение к обмену информацией по нисходящей и восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.  
           Коммуникации могут быть устойчивыми и неустойчивыми. И тот, и другой их вид может играть различную роль в управлении. В одном случае позитивное значение имеют устойчивые коммуникации, в другом - напротив, неустойчивые. Все зависит от того, как те или иные коммуникации определяют качество управленческого решения, как они влияют на процесс разработки управленческих решений. Конечно, понятие устойчивости коммуникаций имеет условный характер.

Коммуникации  могут быть формальными и неформальными. Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций  и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций. 
    Такие коммуникации обычно бывают в виде письменного сообщения. Письменные сообщения имеют определенные преимущества. Они могут быть сохранены как записи и источники ссылок, они часто более тщательно сформулированы, чем устные сообщения, и иногда могут сэкономить и время и деньги. Они используются для осуществления огромного объема бумажной работы при заключении сделок и соглашений, изложения организационных схем и правил, составления уставов корпораций и других юридических документов, для публикации бюллетеней, меморандумов, составления контрактов и рекламаций, рекламы и сообщений печати, изложения курса деятельности, делегирования полномочий, описания должностей и многих других вещей.  
Письменные сообщения имеют и недостатки. Люди могут быть внимательными и точными при составлении сообщений, но они этого часто не делают. Плохо написанные сообщения, за которыми следуют многочисленные письменные и устные "разъяснения", делают конечное сообщение и дорогим и путаным.  
Письменные коммуникации имеют еще одну функцию - сохранение документов в юридических целях. 

Неформальные  коммуникации возникают в процессе человеческого общения по различным  интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, не зафиксированные ни в каких организационных  документах или официальных требованиях. Такие коммуникации существуют в  любой организации, они играют важную роль в деятельности человека, определяют социально-психологическую атмосферу  работы. Главное достоинство таких  устных коммуникаций состоит в возможности  быстрого и полного обмена информацией. Можно задавать вопросы и даже получать на них ответ. Говорящие  вовлечены в непосредственный контакт  со слушающими и должны добиться, чтобы их поняли. 

К каналу неформальных коммуникаций можно отнести  канал распространения слухов. Слухи "витают возле автоматов с охлажденной  водой, по коридорам, в столовых и  в любом другом месте, где люди собираются группами". Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами". Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой кампании. Люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматический характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность.

Роли  наставников. В зависимости от того, проблемы какого свойства сопутствуют в деятельности молодого сотрудника, осуществляется подбор опытного сотрудника на роль наставника. Ошибка в выборе роли может привести к тому, что цель наставнической помощи не будет достигнута.

С учетом профессиональных потребностей молодого сотрудника можно выделить следующие роли наставников:

1. «ПРОВОДНИК».  Обеспечит подопечному знакомство с системой данной организации «изнутри». Такой наставник может объяснить принцип деятельности всех структурных подразделений. Наставник поможет молодому сотруднику осознать свое место в системе, будет осуществлять пошаговое руководство его деятельностью. Вклад наставника в профессиональное становление молодого сотрудника составляет более 80 %.

2. «ЗАЩИТНИК  ИНТЕРЕСОВ». Может помочь в разрешении  конфликтных ситуаций, возникающих  в процессе деятельности молодого  сотрудника; организует вокруг профессиональной деятельности молодого сотрудника атмосферу взаимопомощи и сотрудничества; помогает подопечному осознать значимость и важность его работы; своим авторитетом охраняет от возможных проблем межличностного характера. Наставник может договариваться от имени молодого сотрудника о его участии в различных мероприятиях. Вклад наставника в профессиональное становление молодого сотрудника составляет 60–80 %.