Наставничество как коммуникация в процессе формирования молодых кадров (на примере ФГКУ СУ ФПС № 8 МЧС России, г. Северск)

- в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);

 - в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Наставник по призванию. Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

 - сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;

- повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

 - снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

- снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

- предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

- повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

- укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Основная  сложность наставничества заключается  в двойственной роли наставника. Он не относится к руководящему составу, чей официальный статус формально  закреплен в иерархии организации. В то же время, его профессиональный статус и авторитет в коллективе априори выше, чем у его подопечного.

Наставник –  это роль, играть которую может  любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые  нужно передать подопечному. Кто  именно возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может  стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега, сотрудник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников  компании или внешний приглашенный специалист.

У каждого  способа есть свои плюсы и минусы, поэтому к их выбору следует подходить  взвешенно, четко соотнося область  задач с возможностями и рисками  применения того или иного способа.

Система взаимосвязей. Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при  наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

• Наставник – самоутверждение, проявление власти, воспитание, ответственность, беспокойство, патернализм;
• Подопечный - поднять авторитет, поддержка, взаимопомощь, повысить рейтинг, статус, одобрение руководства.

Кандидат  на роль наставника должен обладать тремя  основными компетенциями:

 - экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т. д.);

- отличные коммуникативные навыки – умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;

- хорошие административные навыки – умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.

В контексте  возможного применения концепции самообучающейся  организации и более объемного  понимания роли наставника можно  добавить еще две компетенции:

 - самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт; наставляемого не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст, каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника в частности, их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать;

- умение работать с информацией; вся информация, которая аккумулируется у наставника в ходе его работы, должна им анализироваться и правильно интерпретироваться.

Идеальный кандидат. Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.

Несмотря  на видимую простоту, система наставничества является многофакторным процессом. Он может оказаться недостаточно эффективным  и не принести ожидаемых результатов, если при подготовке и реализации были допущены ошибки.

Несоответствие  метода. Наставничество как метод  обучения не подходит для данной организации  или для данного сотрудника, например, в сфере творческих видов деятельности.

Некорректные  цели и задачи наставничества. Наставничество, как и любой процесс, должно иметь  конкретные, достижимые и измеримые  цели и задачи, в противном случае оно будет нести деструктивную  функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального «выгорания» у всех участников.

Организационно-методические ошибки. Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:

- неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);

 - отсутствие у наставников необходимой подготовки;

- неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);

- неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);

- неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).

Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации  наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:

 - отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;

- «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;

- «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);

- профессиональное выгорание наставника;

- отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;

- избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.

Ошибки завершающего этапа:

 - некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;

- нерегулярность или полное отсутствие контроля;

- отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.

Типичные  ошибки. Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

 - недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;

- навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;

- перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;

- недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения.

Избежать  ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться  по S.M.A.R.T., то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Прежде, чем  внедрять систему наставничества, нужно  взвесить все «за» и «против», тщательно  оценить, насколько она нужна  организации, сможет ли быть эффективной  и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации  системы наставничества активно  поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии  «я выиграл – ты выиграл». Небольшая  личная победа обучаемого – это  успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

В настоящее  время существует несколько определений  понятий «наставничество» и «наставник».

Наставничество – тип подготовки к работе, обеспечивающий занятость работника с поддержкой опытного наставника, что способствует изучению работы на практике и в широком диапазоне.

Наставничество – это планомерная работа по передаче навыков от начальника к подчиненному. Как институт обычно существует в крупных компаниях. Возведенное директорами в ранг философии фирмы, оно становится инструментом воспитания подрастающих кадров.

Наставник – воспитатель, учитель.

Обособление и формирование наставничества как  социального института было вызвано  растущими потребностями общества в создании специальных учебно-воспитательных учреждений, в теоретическом осмыслении и обобщении стихийно складывающегося  опыта обучения и воспитания подрастающих поколений, специальная подготовка их к жизни. Образование и воспитание, таким образом, превратились в объективную  потребность общества и стали  важнейшей предпосылкой его развития.

Философы  с давних времен пытались определить основные задачи деятельности наставника. Например, Сократ главной задачей  наставника считал пробуждение мощных душевных сил ученика. Беседы Сократа  были направлены на то, чтобы помочь «самозарождению» истины в сознании обучающегося. В поисках истины ученик и наставник должны находиться в  равном положении, руководствуясь тезисом  «я знаю только то, что ничего не знаю». Его главное дидактическое достижение – майевтика («повивальное искусство») – диалектический спор, подводящий к истине посредством продуманных наставником вопросов.

По мысли  Платона, воспитание надо начинать с  раннего возраста, так как оно  должно обеспечить постепенное восхождение  ученика к миру идей. Осуществлять подобное воспитание способен, прежде всего, наставник преклонных лет.

Ж.-Ж. Руссо  полагал, что главное и наиболее сложное искусство наставника –  уметь ничего не делать с учеником.

В начале XX века о проблемах наставничества размышлял К. Д. Ушинский. Он считал, что нельзя гордиться своей опытностью, высчитывая по пальцам годы своей  воспитательной деятельности. Так педагог  превращается в машину, которая только задает и спрашивает уроки и наказывает тех, кто попадается под руку. Нельзя быть убежденным, что профессиональный опыт с лихвой компенсирует полное отсутствие теоретической подготовки. Теоретические знания и опыт должны дополнять друг друга, но не замещать. Таким образом, профессиональная адаптация личности напрямую зависит от уровня педагогического мастерства, опыта и знаний наставника.

Считается, что понятие «наставничество» приобрело  свое современное значение в середине 60-х годов XX века и рассматривалось  как действенная форма профессиональной подготовки и нравственного воспитания молодежи. Наставниками, как правило, становились люди авторитетные, с  хорошей профессиональной подготовкой, богатым жизненным опытом. В последние  десятилетия этот метод профессиональной адаптации оказался забытым.

В современной  теории образования за рубежом наставничеству как методу и способу адаптации  молодого специалиста в профессиональной деятельности уделяется большое  значение. Особого внимания заслуживает  позиция Г. Льюиса, который рассматривает  понятие «наставничество» как систему  отношений и ряд процессов, когда  один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому. Наставник  – человек, обладающий определенным опытом и знаниями, высоким уровнем  коммуникации, стремящийся помочь своему подопечному приобрести опыт, необходимый  и достаточный для овладения  профессией.

Основными категориями процесса наставничества являются развитие, воспитание и профессиональная адаптация человека в трудовой производственной деятельности. Под развитием человека понимается процесс становления  его личности под влиянием внешних  и внутренних, управляемых и неуправляемых  социальных и природных факторов, а под воспитанием – целенаправленный процесс формирования интеллекта, физических и духовных сил личности, подготовки ее к жизни, активному участию  в трудовой деятельности.