Налоговое консультирование

Хотя в принципе вопрос о предпочтительном профиле консультанта решается, исходя из задач на консалтинг: например, когда предприятию требуется оптимизация всех налогов одновременно - безусловно, нужны универсалы. А бывают задачи по конкретному налогу, для решения которых приглашать универсала не имеет смысла. Соотношение специалистов и универсалов в профессиональной среде консультантов зависит во многом от состояния рынка консалтинга. Пока узких специалистов по налоговому консультированию в России немного, в основном преобладают консультанты-универсалы, потому что приглашать отдельного специалиста по каждому конкретному вопросу могут себе позволить только крупные предприятия.

Проблема "универсал или специалист?" актуальна в применении к индивидуальному консультанту либо к небольшой налоговой консультации, в которой работают 2-3 консультанта. В штате круных налоговых консультаций работают и универсалы, и специалисты.

2.3 Консультант  внешний и внутренний

В последние годы, как отмечают эксперты, число служб управленческого консультирования, в том числе подразделений, специализирующихся на налоговой оптимизации, значительно возросло, особенно в крупных корпорациях. Это вызвано рядом объективных причин - конкуренцией, проблемой защиты коммерческой и государственной тайны, отсутствием четкого регулирования вопросов информационной безопасности.                       

С 1 января 2002 года в России налоговый учет отделен от бухгалтерского. Если на мелких предприятиях ведение бухгалтерского и налогового учета традиционно осуществляет главный бухгалтер, и лишь в случае возникновения сложных налоговых вопросов привлекается внешний налоговый консультант, то в средних и крупных компаниях, имеющих большие обороты и сложные взаимосвязанные системы учета, для налогового учета и налогового планирования уже обязательно требуется отдельный специалист (группа специалистов), обладающий высочайшей квалификацией.

Привлечение этих специалистов может происходить как на догорных началах, так и с включением специалистов по налогам в штат организации. Соответственно, по отношению к организации-клиенту налоговые консультанты делятся на внутренних и внешних. Вообще подобное деление применяется во всех областях управленческого консультирования.

Внешние консультанты - это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора гражданско-правового характера – договора возмездного оказания услуг.

Внутренние консультанты - это специалисты по налогам и сборам, состоящие в штате той или иной организации (как правило, входят в аналитическую "штабную", научно-внедренческую подсистему организации). Иногда это специализированные службы, которые могут выступать в качестве совещательного органа по указанию руководства. Консультационные функции могут также выполняться теми иными подразделениями, например, бухгалтерией.

Вопрос о том, какие консультанты лучше - внутренние или внешние, - является предметом для обсуждения в кругу управленцев и консультантов. При выборе консультанта нет однозначного ответа на вопрос - какого консультанта предпочесть, - так как и внешний и внутренний консультант имеют свои преимущества и свои недостатки. Остановимся на некоторых из них.

Опыт и знания. Внешние консультанты, работая по договору с разными организациями, имеют разносторонний опыт работы: сегодня консультирует строительную фирму, завтра оптимизирует налоговые платежи заводу, потом помогает разобраться с налоговым  учетом супермаркету и т.д.

Опыт внутреннего консультанта ограничен рамками той организации, в которой он работает. Внутренний консультант тоже иногда меняет место своей работы, но происходит это намного реже, чем смена организаций внешним консультантом.                    

Нельзя, разумеется, утверждать, что внутренний консультант имеет меньший опыт или знания, потому что опыт и знания зависят от рефлексивно-аналитических способностей конкретного консультанта и его способности к обучению. Хотя фактически опыт внешнего консультанта гораздо более разнообразный.                    

Разнообразие опыта далеко не всегда приводит к разнообразию знания. Наоборот, внешние консультанты, особенно если они работают в крупной консалтинговой фирме, работают со многими организациями, часто нарабатывают шаблонные выходы из разных ситуаций. Эти шаблоны они затем используют в других по виду схожих ситуациях, вместо того чтобы сначала проводить анализ ситуации, а затем искать оригинальное решение.                                       

Догматичность может присутствовать и у внутренних консультантов, но связана она с недостаточной объективностью внутреннего консультанта. На внутреннего консультанта, попадающего внутрь организации надолго, начинают действовать и давить сложившиеся стандарты и догмы компании. То, что сразу же бросится в глаза внешнему консультанту, может совершенно не обратить на себя внимания консультанта внутреннего.                             

Расходы на консультанта. Безусловно, заработная плата внуренних консультантов меньше, чем гонорар, выплачиваемый внешним консультантам. Однако затраты на внутреннего консультанта ограничиваются одной его заработной платой и налогами на нее. Со временем рост квалификации и приобретение разностороннего опыта внутреннего консультанта замедляются. Соответственно, органиция вынуждена идти на постоянные затраты, связанные с обучений консультанта. Кроме того, в бюджет на штатный персонал включаются расходы по организации его рабочего места.

Знание клиента. Трудно спорить с тем, что внутренний консультант, являясь работником организации, лучше знает положение дел внутри этой организации. Это явное конкурентное преимущество внутренних консультантов. Он находится внутри организации, участвует в бизнес-процессах, иногда решая проблему до ее возникновения путей предварительного анализа, экспертизы и т.д. Внешнему консультанту требуется время на ознакомление с организацией и сбор первоначальной информации. Это - потеря времени, а следовательно, и денег. Тем менее, этот минус может быть нивелирован умением внешнего консультанта эффективно проводить диагностику.

Независимость. Внешний консультант, не входящий в штат консультируемой организации, гораздо более независим от этой организации, чем внутренний. Советы внешнего консультанта также будут более независимыми и объективными. Основа независимости внешнего консультанта заключается в том, что он приходит в консультируемую организацию на время и не связывает только с ней свои профессиональные и карьерные достижения. В результате внешний консультант менее зависим от организации материально, так как получает не постоянную заработную плату, а гонорар, и консультируемая организация - не единственный источник его доходов. Также его доходы не зависят от успехов развития организации. Он независим социально, так как не является членом коллектива организации, не связан ни отношениями иерархии, ни корпоративными правилами, ни долговременными последствиями своих действий. Он менее, чем внутренний консультант, зависим интеллектуально и эмоционально, опять же за счет коротких и неглубоких контактов с персоналом и, особенно, с менеджментом организации.

Основные преимущества и недостатки внешних и внутренних наговых консультантов показаны в приведенной ниже таблице (табл.5). Но следует иметь в виду, что все эти свойства относительны, и их проявление зависит от обстоятельств; отрицательные, на первый взгляд, свойства могут приводить к положительным эффектам, и наоборот.

Таблица 5. Преимущества и недостатки внешних и внутренних налоговых консультантов

Приведем несколько экспертных суждений о внешних и внутренних консультантах из форумов на www.bcg.ru.

Чем может быть нехорош внутренний консультант для компании?

1. Самый банальный вариант - Ваши собственные сотрудники могут решить, что Вы их недооцениваете или подозреваете в недееспособности. И, сознательно или подсознательно, будут ставить палки в колеса Вашему консультанту и, опосредованно Вам. Предотвратить такое развитие событий можно, если привлечь к подбору консультанта и работе с ним Ваших ближайших соратников.

2. Приглашение внутреннего консультанта - даже более интимный процесс, чем приглашение внешнего. В этом случае вся ответственность за изменения ложится на "варяга", при этом с правами у него, как правило, почти никак. Это так – советник, чпт-то среднее между секретаршей и начальником отдела. Чтобы ему доверяли и слушали, надо быть такой душкой, что просто нереально!

Угодить всем, устроить всех. Приспособленцем. Но тогда организация изменит его, а не он организацию. Зачем такой нужен? Внутренний консультант должен быть в ранге не меньше директора или вице-президента со всеми вытекающими из этого последствиями. Иначе это будет "советчик на полставки" с ну' левой эффективностью. Он должен иметь карт-бланш на определенное время и серьезный подпор в виде гендиректора и учредителей. Безграничное доверие и жесткий контроль.

3. Ответить на вопрос, чем плох или хорош внутренний консультант, можно лишь тогда, когда есть ответ на другой вопрос -а зачем он, внутренний консультант, нужен. Не претендуя на полноту, можно сказать, что есть два варианта ответа на последний вопрос:

а) Для того чтобы брать перспективных молодых людей, обучить их и "натаскать" на различные проблемы своего предприятия с цепью последующего "использования" специалиста в качестве менеджера среднего звена или выше.

б) Для того чтобы был свой консультант, который, будучи оченьквалифицированным, решал проблемы в качестве своего рода «пожарной команды».

Если внутренний консультант используется "по первому" варианту, то это хорошее стратегическое решение, но отнюдь не исключающее при этом привлечение внешнего консультанта на условиях, что кроме решения проблем он передаст свою технологию работы.

Если выбран вариант номер два, то это бесполезно. Причины подробно уже изложены в настоящей дискуссии, но основная, по-видимому, следующая. Если внутренний консультант более образован, опытен и компетентен, чем кто-либо в компании, то, что он делает на месте консультанта - он должен работать топом, - это очень "дорогое" использование специалиста.

Выбор клиентом внутренних или внешних консультантов зависит от многих факторов (подробно об этом будет рассказано ниже). Эффективным шагом становится поручение работы по решению тех или иных проблем организации, в том числе связанных с напогообложением, совместным группам внутренних и внешних консультантов. Это способствует не только ускорению диагностики со стороны внешних консультантов, но и дает больше возможностей внедрения выработанных предложений, а также позволяет повышать квалификацию внутренних консультантов.

Любопытно также, что некоторые фирмы отдают своих внутренних консультантов для оказания услуг посторонним лицам, чтобы избежать возникновения некоторой профессиональной «близорукости», когда мышление специалиста становится стереотипным в связи с работой на одном месте. Более того, принципы и методы консультирования могут быть эффективно использованы каждым сотрудником организации для изучения проблем и разработки решений'.

Есть ситуации, когда различие внешних и внутренних консультантов становится неактуальным. Например, в крупных корпорациях есть собственные службы консультирования. Но определить статус консультанта по отношению к отдельному предприятию этой корпорации не так просто. В большой корпорации, в которой есть дочерние филиалы, предприятия разных сфер деятельности и разного географического положения, внутренний по отношению ко всей корпорации консультант работает со всеми предприятиями корпорации. Его опыт так же разнообразен, как и у внешнего консультанта, а интенсивность его работы и смена типов предприятий даже выше.

З. Критерии эффективности деятельности налогового консультанта

Для эффективного выполнения своей работы налоговый консультант должен обладать достаточными для решения поставленной перед ним задачи знаниями и опытом, а также соблюдать целый ряд принципов профессионального поведения консультанта как в отношении клиента, так и в отношении с коллегами в своем профессиональном сообществе.

3.1. Знания и  опыт

Если консультант не имеет знаний, необходимых для клиента, он не сможет дать ему правильный совет. Поэтому система знаний один из критериев эффективности налогового консультанта.

Общие требования к системе знаний налогового консультан изложены в Постановлении Минтруда РФ № 57 . Кроме этого консультанту желательно иметь знания о той области деятельности, к которой принадлежит консультируемое им предприятие, будь то производство пищевых продуктов, добыча полезных ископаемых или производство услуг: от состояния отрасли до используемых технологий. Также условием эффективности работы налогового консультанта является хорошее знание положения дел конкретного предприятия,

Продукт, который производит консультант, - это совет: совет разрешению трудностей, которые есть у предприятия. В ходе консультационного процесса переходит передача новых знаний на предприятие. Можно говорить об особой социокупьтурной роли консультанта - осуществление трансфера новых знаний из одной области деятельности в другую. Соответственно, консультант должен быть постоянно в курсе происходящих изменений в той сфере знаний, в рамках которой он консультирует.

Налоговый консультант должен быть в курсе изменений, происходящих в налоговом законодательстве Российской Федерации. А изменения в налоговом законодательстве происходят очень часто. Ичвестному российскому консультанту и преподавателю по налогообложению доходов физических лиц Маргарите Михайловне Велькер даже принадлежит такое шутливое изречение: "Российское налоговое законодательство - самое совершенное в мире. Оно совершенствуется каждый день". Такая частота изменений связана с тем, что в России еще не завершена реформа налогового законодательства, осталось очень много неясных трактовок, которые вызывают множественные толкования, поэтому иногда возникают разные мнения и подходы к применению той или иной нормы налогового права. Консультант должен знать не только действующее налоговое законодательство, но и "практику налоговых органов", чтобы предупредить налогоплательщика о том, какие последствия его ожидают при том или ином варианте решения вопроса.