Внешняя и внутренняя среда

 

 

Каждый субрынок состоит из организаций  и компаний, которые выполняют  определенные функции, занимаются определенным видом деятельности. Таким образом, для осуществления полноценной  деятельности, предприятию "Салон  Эгоистка", как и любой другой организации, необходимо пользоваться услугами сторонних организаций, то есть контактировать с деловым непосредственным окружением. Преимущества таких контактов заключается в том, что предприятие не в силах организовать свою деятельность и далее развиваться самостоятельно. Такая тенденция прослеживается в отношении всех элементов организации: персоналу, технике, материалам, финансам, информации, организационным условиям и процессу производства.

 

В настоящее время, на каждом рынке, на каждом субрынке существует множество организаций, выполняющих определенные функции, поэтому у "Салона Эгоистка" существует право выбора тех компаний, с которыми предприятие будет в дальнейшем сотрудничать. Этот выбор может осуществляться по различным критериям: цена услуг или товаров, уровень сервиса, наличие скидок и др. Помимо положительных факторов, влияющих на "Салон Эгоистка" со стороны делового окружения, существуют так же отрицательные факторы. В деловое окружение входят так же налоговые и статистические органы, пожарные инспекции, учреждения санитарно – эпидемиологического контроля, государственные социальные фонды и т.д. Вышеперечисленные органы и службы оказывают отрицательное влияние на развитие организации, так как накладывают определенные ограничения на ее действия и заставляют делать необходимые денежные выплаты в виде налогов и сборов.

 

Что касается внутреннего состояния  организации, то здесь, как и везде, присутствуют сильные и слабые стороны. Предприятие "Салон Эгоистка" существует на рынке парикмахерских услуг очень давно, оно зарекомендовало себя как парикмахерская, оказывающая услуги высокого качества по умеренным ценам. Так же, на предприятии существует система сервиса, которая заключается в том, что клиенту предлагаются бесплатные консультации, как по телефону, так и в присутствии клиента, ожидающим своей очереди посетители имеют возможность выпить кофе и посмотреть журналы. Что касается отрицательных сторон, то они заключаются в следующем: предприятие "Салон Эгоистка" существует на рынке очень давно, но имеет постоянных клиентов, которые пользуются постоянным определенным набором услуг. Поэтому, предприятие не вносит в перечень услуг новые позиции. Это отрицательный фактор, так как новые, современные услуги могут поднять рейтинг предприятия и принести дополнительную прибыль. Отрицательное влияние на развитие предприятия оказывает и тот факт, что рабочие места женского мастера, мужского мастера и мастера маникюра находятся в одном зале, что создает для предприятия некоторые проблемы. Во-первых, женщины-клиенты испытывают некий дискомфорт в присутствии мужчин. Во-вторых, отсутствует возможность расширение производственной мощности предприятия.

 

В зале располагается два женских  кресла и одно мужское. Женщины-клиенты  в большинстве случаев записываются на визит к парикмахеру заранее, что очень удобно как для самого человека, таки для парикмахерской. Мужчины-клиенты в редких случаях пользуются данной услугой, а это приводит к тому, что возникают очереди и многие клиенты не имеют возможности либо желания ждать и уходят. Также следует учесть, что клиенты – мужчины приносят предприятию больше прибыли, чем клиенты-женщины. Это приводит к тому, многие потенциальные клиенты не могут обслужиться, следовательно, предприятие не в силах удовлетворить спрос клиентов, а это ведет к тому, что предприятие получает прибыли намного меньше, чем могло бы получать. Но разместить в одном зале два женских кресла и два мужских места невозможно, потому что не позволяют санитарные нормы, так как на каждое рабочее место необходимо отводить определенную площадь.

 

Таблица 1.20 – SWOT-анализ – первичный  стратегический анализ

 

Внешнее окружение Организация

Возможности (O) 

Сильные стороны (S)

 

1. Для осуществления полноценной  деятельности, предприятию "Салон  Эгоистка", как и любой другой  организации, необходимо пользоваться услугами сторонних организаций, то есть контактировать с деловым непосредственным окружением 

1.Предприятие существует давно

 

2. Существует возможность выбора  таких организации по различным  критериям (цена, скидки) 

2. Предприятие зарекомендовало себя как парикмахерская, оказывающая услуги высокого качества по умеренным ценам

 

3. Существует система сервиса

 

Угрозы (T) 

Слабые стороны (W)

 

1. Налоговые и статистические  органы, пожарные инспекции, учреждения  санитарно – эпидемиологического контроля, государственные социальные фонды и т.д. Вышеперечисленные органы и службы оказывают отрицательное влияние на развитие организации, так как накладывают определенные ограничения на ее действия и заставляют делать необходимые денежные выплаты в виде налогов и сборов. 

1. Имеет постоянных клиентов, которые  пользуются постоянным определенным  набором услуг. Поэтому, предприятие  не вносит в перечень услуг  новые позиции

 

2. Рабочие места женского мастера,  мужского мастера и мастера  маникюра находятся в одном зале, что создает для предприятия некоторые проблемы

 

3. отсутствует возможность расширение  производственной мощности предприятия

 

4. Т.к. мужчины-клиенты в редких  случаях пользуются предварительной  записью, то это приводит к  тому, что возникают очереди, и многие клиенты не имеют возможности либо желания ждать и уходят

 

Глава 2. Разработка стратегии организации

2.1. Разработка целей организации  и построение дерева целей

 

Цели – это конкретное состояние  отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

 

Проанализировав основные технико-экономические  показатели деятельности организации, можно заметить, что прибыль на конец года мала, что ограничивает возможности предприятия по закупке нового оборудования и усовершенствования организационных условий деятельности (ремонт помещений и т.д.). Таким образом, можно сформулировать краткосрочную цель организации в целом: увеличить прибыль организации на 30% в течение одного года.

 

Таблица 2.1 – Матрица целей

Цель организации: увеличение прибыли  организации на 30% в течение одного года

 

Стадии ЖЦ 

Цель основного процесса: увеличение числа клиентов

 

Цель элементов организаций, участвующих  в основном процессе

 

П

 

Е

 

Р

 

С

 

О

 

Н

 

А

 

Л 

Т

 

Е

 

Х

 

Н

 

И

 

К

 

А 

М

 

А

 

Т

 

Е

 

Р

 

И

 

А

 

Л

 

Ы 

Ф

 

И

 

Н

 

А

 

Н

 

С

 

Ы 

О

 

Р

 

Г.

 

У

 

С

 

Л

 

О

 

В

 

И

 

Я 

У

 

С

 

Л

 

У

 

Г

 

А

 

Конструкция      

+

 

Проект производства конструкция      

+

 

Строительство (материализация проекта  производства конструкции)      

+

 

Повышение квалификации 

+     

 

Диагностика, классификация   

+   

+

 

Отбор, подбор, набор 

+  

+   

 

Организация трудовых процессов 

+     

 

Нормирование 

+     

 

Стоимостная оценка (оплата туда)      

+

 

Стимулирование труда 

+     

 

Производство (изготовление)      

+

 

Приобретение (покупка)   

+   

 

Использование, эксплуатация    

+  

 

Ремонт     

+ 

 

 

В реализации цели организации участвует  только основной процесс – процесс  оказания услуги.

 

В Таблице 2.1 указаны только те жизненные  циклы элементов организации, которые участвуют или каким либо образом влияют на достижение поставленной цели организации.

 

Цели элементов процесса, участвующих  в процессе достижения цели организации, по стадиям жизненных циклов

 

Персонал

 

Цель персонала: увеличение количества клиентов путем повышения качества оказываемых услуг

 

Материалы

 

Цель элемента материалы: улучшение  качества материалов, используемых в  работе

 

Финансы

 

Цель элемента финансы: наиболее рациональное использование финансов, направленное на привлечение большего количества клиентов

 

Организационные условия

 

Цель элемента организационные  условия; улучшение организационных  условий труда

 

Услуга

 

Цель элемента услуга: усовершенствование системы оказания услуг

 

Таблица 2.1 – Задачи элементов основного  процесса по жизненным циклам

Стадия жизненного цикла 

Задачи элемента

 

Персонал

 

1. Отбор, подбор, набор 

1. Тщательно изучить рынок труда

 

2. Повысить уровень качества  отбора сотрудников

 

2. Организация трудовых процессов 

1. Определить и создать максимально  удобные и комфортные для работников условия труда

 

3. Нормирование 

1. Определить оптимальное время  работы

 

2. Составить соответствующий рабочий  график

 

4. Стимулирование труда 

1. Заинтересовать работников в  повышении качества обслуживания  при помощи внешнего воздействия

 

5. Повышение квалификации 

1. Регулярно отправлять работников  на курсы повышения квалификации, оплачивая все расходы

 

Материалы

 

1. Диагностика и классификация 

1. Провести исследование предпочтений  клиентов относительно материалов, используемых для оказания услуг

 

2. Отбор, подбор, набор 

1. Исследовать рынка сырья и  материалов

 

2. Поиск подходящих материалов

 

3. Приобретение 

1. Исследовать рынка сырья и  материалов

 

2. Выбрать поставщиков, которые  поставляют материалы более высокого  качества

 

Финансы

 

1. Использование 

1. Исследование дополнительных  желаний и предпочтений клиентов

 

2. Направление денежных средств  на удовлетворение этих желаний

 

Организационные условия

 

1. Ремонт 

1. Проводить регулярный ремонт  помещения, усовершенствовать внешний  вид в зависимости от предпочтений  работников

 

Услуги

 

1. Диагностика и классификация 

1. Провести исследование потребностей  потребителей

 

2. Провести исследование системы  оказания услуг конкурентов, выявить сильные и слабые стороны

 

2. Конструкция 

1. Определить возможный набор  комплекса услуги

 

2. Усовершенствовать каждую услугу, входящую в комплекс

 

3. Проект 

1. Определить набор мероприятий,  необходимых для реализации комплекса  услуг

 

4. Стоимостная оценка 

1.  Рассчитать все затраты  на реализацию услуги

 

5. Внедрение 

I. Составить график реализации  услуги

 

6. Производство 

1. Усовершенствовать процессы оказания  услуг

 

 

2.2. Анализ отраслевой привлекательности

 

Таблица 2.2 – Анализ отраслевой привлекательности организации (для женской стрижки и укладки волос)

Фактор конкуренции 

Уровень значимости 

Характер проявления 

Характеристики, обуславливающие  особенности проявления факторов

 

Очень значителен 

Значителен 

Незначителен

 

Вхождение в отрасль новых конкурентов 

0,24  

-1  

Невысокий пороговый объем услуг

 

Небольшая доля услуг реализуется  под собственной маркой

 

0 

Технология общедоступна

 

-1  

Доступность каналов распределения

 

1  

Высокий пороговый уровень услуг

 

2   

Трудно наладить оказание высококачественных услуг

 

1  

Патентованные технологии и "ноу-хау"

 

1  

Ограниченный доступ к каналам  распределения

 

Выход фирм из отрасли 

0,16  

-1  

Узкоспециализированные фонды

 

-1  

Наличие в производственной структуре  взаимосвязанных производств

 

1  

Ликвидные фонды

 

1  

Наличие в производственной структуре  технологически обусловленных производств

 

Рыночная власть поставщиков 

0,14 

-2   

Угроза сговора поставщиков

 

-1  

Высокая концентрация поставщиков

 

-2   

Значительные потери при смене поставщиков

 

2   

Множество конкурирующих между  собой поставщиков

 

2   

Разобщенность поставщиков

 

2   

Потери при смене поставщиков  не существенны

 

Рыночная власть покупателей 

0,22 

-2   

Угроза сговора между покупателями

 

-2   

Высокая концентрация покупателей

 

-1  

Значительная часть производимых услуг приобретается небольшой  долей покупателей

 

2   

Значительные потери покупателей  при их "переключении" на других производителей

 

1  

Разобщенность покупателей

 

0 

Высокая внутриотраслевая концентрация производства

 

Возможность замены оригинальных услуг  субститутами 

0,15   

0 

Низкие издержки потребителя при "переключении" на услуги-субституты

 

-2   

Производители услуг-заменителей  высоко рентабельны и агрессивны