Управление человеческими ресурсами в организации (на примере строительного предприятия)

     

     Рисунок 2 Структура стратегического управления 

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

     1) макроокружения;

     2) непосредственного окружения; 

     3) внутренней среды.

     Анализ  макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

     Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

     - кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т.п.;

     - организация управления;

     - производство, включающее организационные,  операционные и технико-технологические  характеристики, научные исследования и разработки;

     - финансы фирмы; 

     - маркетинг;

     - организационная культура [11, с. 187].

     Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем  функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения [8, c. 93].

     Осуществленный  анализ позволит на каждом этапе жизненного цикла организации выбрать свою систему действий в стратегии  управления человеческими ресурсами (рис. 3).

     

     Рисунок 3 Схема связи стратегии управления человеческими ресурсами с этапами жизненного цикла организации 

     Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит фирму к  достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

     Оценка  и контроль выполнения стратегий  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации [12, 155].

     Основными задачами любого контроля являются следующие:

     1) определение того, что и по каким показателям проверять;

     2) осуществление оценки состояния  контролируемого объекта в соответствии  с принятыми стандартами, нормативами  или другими эталонными показателями;

     3) выяснение причин отклонений, если  таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

     4) осуществление корректировки, если  она необходима и возможна. В  случае контроля выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне  определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль  направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

     Стратегический  контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы [11, с. 186-188].

     В современных условиях создание оптимальной  системы управления человеческими  ресурсами на любом предприятии  необходимо рассматривать как инвестиционную акцию, предусматривающую вложения определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для достижения целей, получения ожидаемых результатов в запланированное время. Одной из основных задач стратегии в области управления человеческими ресурсами является достижение максимальной эффективности инвестиций в управление персоналом.

     Существует  несколько подходов к управлению человеческими ресурсами, но наиболее эффективным является подход управления по целям.

     Управление  по целям - это системный и организованный подход к управлению предприятием, позволяющий высшему руководству  сосредоточиться на достижении стратегических целей и добиваться максимального  результата с имеющимися ресурсами. Несомненно - это перспективный метод управления. Но для того чтобы его внедрить, руководству необходимо четко понимать стратегические цели компании. А затем подвергать стратегические цели декомпозиции и устанавливать их обособленным подразделениям, структурным единицам, отдельным работникам. При этом должен соблюдаться принцип SMART: цели должны быть специфичными для данного предприятия, подразделения, работника; измеримыми, достижимыми и реалистичными, ориентированными на результат, а не на усилия, и установлены на определенный промежуток времени. К тому же они должны быть экологичны, то есть не наносить вред окружающей среде.

     Для внедрения системы управления по целям необходимо четко определиться в стратегических целях компании и на основании выработанной стратегии выстроить сбалансированную систему показателей. 
Построение сбалансированной системы показателей должно базироваться на пяти ключевых принципах:

1. Руководство изменениями должно осуществляться высшим руководством компании;
2. Должно осуществляться непрерывное стратегическое управление;
3. Каждый сотрудник должен быть вовлечен в реализацию стратегии;
4. Организационная структура должна быть приведена в соответствие с задачами компании для реализации стратегии;
5. Стратегия должна быть доведена до каждого члена команды.

     Достижение  стратегических целей в области  управления человеческими ресурсами  невозможно без внедрения системы  управления по целям. Прежде всего - это  разработка банка компетенций человеческого  ресурса компании, политики в области  компенсации и мотивации и оценки персонала.

     При этом руководитель всегда должен быть в курсе дел. Обязательно должны быть выстроены все процессы управления: планирование, организация и контроль, анализ и регулирование. Изменяется внешняя среда, в связи с чем  могут меняться и дополняться стратегические цели компании, следовательно, изменяются и дополняются цели на всех уровнях иерархии управления. Необходим постоянный контроль отклонений в выполнении поставленных целей и принятие управленческих решений по регулированию этих отклонений [22, с. 110].

     Что касается подхода управления по целям, то это совершенно новая, еще не опробованная в России технология управления человеческими  ресурсами. Попытки реализовать  этот подход в действительность предпринимались, но существуют некоторые проблемы с внедрением данной системы управления, связанные с тем, что руководители сами не могут определить те стратегические цели, которые необходимо достичь. Также у наших руководителей возникают некоторые проблемы с делегированием полномочий и постановкой целей своим подчиненным.

     Стоит учитывать, что при внедрении технологии управления по целям могут возникнуть следующие проблемы:

     - отсутствие у работников мотивации для повышения эффективности их собственной работы и деятельности компании в целом. Собственно оклад не является средством мотивации. Если человек, работая чуть лучше или чуть хуже, получает одну и ту же заработную плату, то он будет работать, конечно же, хуже. Премирование каждый месяц или раз в квартал не работает как элемент системы мотивации, так как человек привыкает к таким надбавкам и считает их неотъемлемой частью заработной платы, а депремирование скорее демотивирует сотрудника;

     - незнание персоналом задач, которые ему требуется решить. Как правило, это происходит в организациях, когда цели самой компании непрозрачны для всех сотрудников, когда не сформулированы миссия и стратегия. Наличие должностных инструкций - это только формальная часть, которая описывает общий круг обязанностей.

     - инертность по отношению к  изменениям. Если меняются цели компании, работник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении и тянуть команду против течения. Компания должна работать как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.

     Эти проблемы нельзя решить сразу и быстро. Как показывает практика, люди не любят  перемен и изменения, которые требуются для внедрения управления по целям, не пройдут безболезненно.

     Главными  условиями для внедрения данной технологии должны быть:

     - желание высшего руководящего  состава использовать данный  метод;

     - нужно понимать, что результаты  не появятся быстро;

     - необходимо четкое понимание  задач и целей компании.

     Сотрудники  других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут  выступать как противники. Хорошо, если вся компания подвергнется изменениям, это даст наибольший эффект. Компания - это живой организм, и все органы должны работать в едином ритме. Помимо того, что оплата труда должна зависеть от конечных результатов, она также зависит от вклада работника в достижение стратегических целей, меры его ответственности и компетенции [4, с. 24].

 

      2. Исследование системы  управления человеческими ресурсами  предприятия (на примере ОАО  «Сургутгазстрой») 

      2.1 Общая характеристика  ОАО «Сургутгазстрой» 

     Объектом  исследования является ОАО «Сургутгазстрой». Организационно правовая форма предприятия - открытое акционерное общество, учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721.

     Производственное объединение ОАО «Сургутгазстрой» представляет собой единый производственно-хозяйственный комплекс, в состав которого входят:

     - научно-исследовательские,

     - конструкторские,

     - технологические организации и другие структурные единицы.

     Главными  задачами предприятия являются удовлетворение общественных потребностей в его  продукции, работах, услугах и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов  собственника имущества предприятия.

     Основным  видом деятельности предприятия является:

      - строительная деятельность;