Управление человеческими ресурсами в организации (на примере строительного предприятия)

     Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

     - с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

     - настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

     - результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

     2. Управление посредством мотивации.

     Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей  сотрудников, а также на возможность  интеграции мотивации с производственными  требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

     В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный  менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах [24, c. 26].

     Мотивационный менеджмент-это построение системы  управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

     Как известно, в управленческой науке  разработаны различные мотивационные  модели, которые нашли широкое  практическое применение в преуспевающих  фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

     - рациональная мотивационная модель, в основе которой использование  материальных стимулов, то есть  посредством награждения или  взысканий по результатам работы;

     - мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

     - мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

     3. Рамочное управление.

     Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать  решения в пределах заранее установленных  границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

     Рамочное  управление создает условия для  развития инициативы, ответственности  и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

     Более совершенной системой управления человеческими  ресурсами является управление посредством  делегирования, при котором сотрудникам  передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

     4. Управление на основе делегирования.

     Делегирование полномочий давно используется в  менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно  за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

     - ясная постановка задачи 

     - четкое определение рамок принятия  решений 

     - четкое разграничение ответственности  за действия и результат.

     По  своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников  через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка згой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

     - производственные решения должны  приниматься на тех уровнях,  на которых возникает необходимость  в них и, где они реализуются;

     - производственные решения должны  приниматься не отдельными высшими  или средними в должностной  иерархии руководителями, многими  сотрудниками;

     - вместо отдельных поручений каждому  сотруднику следует предоставлять  четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

     - ответственность не должна концентрироваться  только у высшего руководства,  ее часто должна делегироваться  в подразделения, работникам, которые  занимаются данными проблемами;

     - распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

     - принципы взаимоотношений руководителей  и сотрудников должны быть  четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

     Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

     5. Партисипативное управление.

     Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в  делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

     - работники получают право самостоятельно  принимать решения по поводу  планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

     - руководство привлекает работников  к подготовке и принятию решений  по использованию ресурсов, форме  оплаты труда, графику работы  и т.п.;

     - работникам предоставляется право  контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

     - работники принимают участие  в инновационной, предпринимательской  деятельности с различными формами  вознаграждения.

     С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

     6. Предпринимательское управление.

     В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается б развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

     Главное, что отличает предпринимательскую  организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

     Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

     Однако  в целом данные способы управления, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления человеческими ресурсами взаимосвязаны и используются в комплексе. 

      1.3 Особенности стратегии  управления человеческими ресурсами 

      Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Термин «стратегическое управление»  был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами [11, с. 182].

     Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами.

     Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют  отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

     Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.

     В-третьих, применение идей и принципов стратегического  менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно приводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников важны как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода [43, с. 110-113].

     Стратегия управления человеческими ресурсами - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.