Управление человеческими ресурсами в организации (на примере строительного предприятия)

      Анализируя  основные показатели, средства и методы работы ОАО «Сургутгазстрой», были выделены ряд слабых сторон в системе  управления:

      - существующая организационная структура  является неэффективной, что затрудняет  контроль за процессом деятельности ОАО «Сургутгазстрой» и не способствует эффективному принятию решений в системе управления персоналом:

1. перегрузка высшего руководства. ОАО «Сургутгазстрой» удается хорошо функционировать только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на директора и руководителей;
2. разногласия по вопросам управления. Существующая структура создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей организации, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение положений, полномочий, дублирование функций и т.д.;
3. достаточно не эффективное функционирование системы управления персоналом:

      - Повышенная внешняя текучесть  кадров отделений, обусловленная: 

1. неудовлетворённость заработной платой;
2. неудовлетворённость объёмом выполняемой работы;
3. высокий уровень рабочих нагрузок;
4. нарушение трудовой дисциплины.

      - в общем количестве выбывших  кадров занимают лидирующее положение  специалисты и  руководители,

      - отрицательным фактом является  снижение коэффициента стабильности  кадров. Данный коэффициент  говорит  о достаточно низком  уровне  регулирования движения кадров. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

      - в системе стимулирования персонала  основной акцент сделан на  материальные методы стимулирования. Т.е. если предположить, что в  процессе реорганизации сократиться  величина премий и дополнительных поощрений в материальном выражении, то, следовательно, возрастёт недовольство персонала, что повлечет за собой увольнения, сокращение производительности труда, общее снижение мотивации сотрудников. Тем более по заключению многих крупных отечественных компаний, персонал организации предпочитает как материальное, так и нематериальное поощрение. Эффективная организация корпоративных ценностей, культуры организации играют важную роль для сотрудников.

      Учитывая  данные факты, необходимо рассмотреть направления по совершенствованию работы и методов системы управления ОАО «Сургутгазстрой».

      Как показал анализ полномочий и обязанностей директора, заместителя директора (главного инженера), сотрудника отдела кадров  – на данных сотрудников возложено слишком много: данные работники выполняют функции кадрового работника, секретаря, аналитика, работника планового отдела. Нередко по причине большой загруженности данные сотрудники задерживаются на работе, берут задания на дом, т.е. у них практически не остаётся времени на отдых, что сказывается на повседневной работе – некоторые особо важные вопросы по деятельности остаются нерешёнными, особенно в системе управления трудовыми ресурсами.

      Поэтому предлагается ввести в организацию  новые должности – «старший мастер», «бригадир инженерного отдела», «начальник отдела кадров» (для этого нет необходимости принимать новых сотрудников), они снимут определённую нагрузку с директора, тем самым позволяя делегировать полномочия сотрудников отдела кадров, гл. бухгалтера. При этом речь идёт не о найме новых сотрудников, а о повышении сотрудников в определённых отделениях;

      - введение в систему работы  отдела кадров менеджеров по  персоналу;

      - для эффективного функционирования  системы управления человеческими ресурсами необходимо выполнение организации деятельности всего отдела с элементами планирования текущей деятельности отдела по кадровому регулированию, созданию кадрового резерва и др. текущих вопросов. Предлагается ввести в структуру управления персонала новую должность - менеджера кадрового планирования, на которого и будут отнесены данные функции;

      - поскольку показатели управления персоналом на ООО ОАО «Сургутгазстрой» показывают малоэффективные результаты, кроме этого организация самой системы не отличается разнообразием форм, методов, способов регулирования кадров, то с целью повышения эффективности деятельности системы управления, предлагается направить на обучение (повышение квалификации) сотрудников отдела кадров.

      Для совершенствования системы управления человеческими ресурсами и стабилизации кадров в ОАО «Сургутгазстрой», можно предложить более обширно применять всё многообразие методов регулирования движения кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие как: 

1. Расширение горизонта планирования внутреннего движения в области кадровой деятельности путем разработки системы социальных, демографических и экономических прогнозов, комплексной программы развития кадров, региональных и отраслевых целевых кадровых программ.
2. Рациональная организация процесса управления кадрами, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке системы управления.
3. Развитие программно-целевого метода при разработке системы управления человеческими ресурсами, которое предполагает создание целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам предприятия, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях системы управления.

      Особенность рассматриваемого метода состоит в  том, что в реализации программы  участвуют структурные звенья аппарата управления, наиболее эффективно обеспечивающие достижение цели программы вне зависимости от их принадлежности к основным или вспомогательным подразделениям, линейным или штабным единицам. Такой подход позволяет преодолеть структурную разобщенность предприятия.

4. Упорядочение нормативной (законодательной, отраслевой и корпоративной) базы разработки системы управления,
5. Обеспечение рационального сочетания государственного, регионального, отраслевого и организационного планирования управления персоналом, что предполагает правильный учет и отражение интересов и потребностей отдельных работников и самого предприятия.

      Таким образом, развитие теории и методологии системы управления человеческими ресурсами требует комплексного решения проблем, связанных с созданием целостного представления о закономерностях в изменении средств и методов управления и существенных связях этого процесса в современных условиях.

      В разработке мероприятий по изменению  системы управления человеческими ресурсами можно условно выделить четыре основных этапа.

      - определение и цели мероприятия;

      - разработка методических рекомендаций;

      - внедрение данных мероприятий  в деятельность системы управления;

      - оценка эффективности мероприятий.

      При внедрении предложенных мероприятий  по изменению системы управления человеческими ресурсами в период реформирования следует провести диагностику персонала организации: при проведении диагностики службе персонала важно выявить общее психологическое состояние коллектива (особенно – среднего звена управления): от правильной мобилизации человеческого фактора зависит большинство побед или поражений управляющего.

      Можно использовать методику анкетирования сотрудников. В анкету включается ряд вопросов с фиксированными вариантами ответов, которые требуется либо выбрать, либо оценить по определенной шкале. При этом сотруднику дается возможность дополнить фиксированный перечень и высказать свои предложения по изменению ситуации. Обработка ведется с учетом различных групп сотрудников, например: руководство, начальники отдела, рабочие.

      Результаты  анкетирования позволяют увидеть, насколько расходятся или совпадают  взгляды руководителей и их подчиненных  на ситуацию внутри компании.

      Зачастую  оказывается, что мнения этих групп  противоположны. Кроме того, позиции данных групп часто расходятся и по такому параметру, как важность стоящих перед компанией задач. При реорганизации это может стать причиной саботажа.

      В приложении 1 представлены результаты анкетирования персонала ОАО «Сургутгазстрой» по вопросам управления человеческими ресурсами.

      В приложении показано восприятие важности задач, стоящих перед организацией, разными группами сотрудников. Видно, что по некоторым позициям (например, увеличение штата или улучшение морально-психологического климата) позиции руководства и рабочих оказались почти противоположными.

      Также рабочие и служащие видят гораздо больше недоработок в деятельности ОАО «Сургутгазстрой», чем руководство. А, следовательно, либо информация о необходимости изменений не доходит до руководства, либо руководители ее игнорируют. Анализ некоторых позиций диаграммы позволит выявить реальные причины такого положения и проводить изменения адресно.

      Нужно быть готовым к тому, что в период изменений в системе управления увольнение, наём новых сотрудников воспринимается сотрудниками «в штыки». Поэтому необходимо в процессе реформирования организации продвигать методы обучения и повышения квалификации персонала, возможно более полно разъясняя сотрудникам ее цели и ожидаемые результаты.

      Кроме того внедрение всех мероприятий по изменению системы управления человеческими ресурсами в ОАО «Сургутгазстрой» будет происходить по двум направлениям:

      - подготовительный этап (изучение  текущего состояния управления человеческими ресурсами, экспресс-анализ);

      - этап внедрения данных мероприятий.

      В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:

      - изменения в системе управления с учетом новых должностей и новой кадровой политики;

      - информационные потоки в системе  ОАО «Сургутгазстрой»;

      - ответная реакция персонала и возможные проблемы.

      Подготовительный  этап представляет собой общее ознакомление с процессом реализации мероприятий.

      Правление ОАО «Сургутгазстрой» совместно с начальником отдела кадров должно решить, кто персонально будет руководить реализацией данных мероприятий, в какие сроки реализовать и т.д. Оптимальным является вариант, когда директор определяет стратегию кадровой работы и ее политику (выработку приоритетов, основных положений и норм, анализ кадровой информации, работу с конкретным кругом руководства), а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет директор по персоналу.

      Основным  документом, регулирующим исполнение мероприятий, является документ, утверждаемый директором в установленном порядке.

      На  основании утвержденного проекта для работников кадрового отдела составляются Должностные инструкции, которые утверждаются руководителем отдела кадров ОАО «Сургутгазстрой» и определяют круг задач, функций и трудовых обязанностей, выполняемых работниками кадрового отдела в рамках реализуемых мероприятий.

      В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап – непосредственно  внедрение мероприятий, в котором  с каждым отделом начинается детальная  проработка всех основных направлений.

      Внедрение мероприятий должно начинаться с разработки комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения и оптимального развития кадрового потенциала.

      Расходы на подготовку и реализацию данного  проекта (например, на повышение квалификации работников) должны рассматриваться как долгосрочные инвестиции.

      Конечно, никакой план еще не может гарантировать  успеха, однако если программа по изменению  системы управления ОАО «Сургутгазстрой» будет построена с учетом научных рекомендаций, она поможет решить многие сложные проблемы и создать реальную основу для повышения эффективности работы организации. Для того чтобы эффективно реализовать данные мероприятия, следует соблюдать следующие рекомендации:

      - необходима четкая целевая ориентация и взаимосвязь общих целей: повышение мотивации персонала, повышение гибкости, постоянное повышение квалификации работников и целей, которые преследует программа мероприятий;

      - стратегия в области сокращения текучести и стабилизации кадров должна разрабатываться совместно с представителями руководства ОАО «Сургутгазстрой», кадрового отдела и работников;