Трудовые ресурсы

·                   размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается  за упущения в работе. 

Такая система не может увеличивать мотивацию  работника. Она, к сожалению, сохранилась  в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили  премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные  обязанности. 

Руководству гостиницы  желательно пересмотреть принцип формирования премии. 

Гораздо эффективнее  повышает мотивацию принятая программа  социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает: 

·                   бесплатное питание; 

·                   униформа, чистка; 

·                   отпуск 30 календарных дней; 

·                   медицинское обследование - 1 раз  в год; 

·                   стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год; 

·                   рождественский вечер; 

·                   поощрение к годовщине открытия гостиницы; 

·                   путевки в санатории, пионерские лагеря; 

·                   профессиональное обучение; 

·                   обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса. 

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада. 

Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности. 

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год. 

Существенным недостатком  в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают  наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница "Урал", мощной кадровой службы во главе с  директором по персоналу.

 

4.2 Предложения по  совершенствованию системы повышения  мотивации персонала и их эффективность 
 

На основании проведенного анализа действующей системы  мотивации персонала в гостинице "Урал", можно сформулировать ряд  предложений, направленных на ее совершенствование. 

Структура управления 

В предлагаемой структуре  управления произведены следующие  изменения (Приложение 19): 

·                   введена должность директора  по персоналу, которому подчинен отдел  управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий - это тоже, в основном, кадровая работа; 

·                   введена должность коммерческого  директора, которому подчинены отдел  снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы; 

·                   упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового  директора; 

·                   введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития гостиницы и  организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы  и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных  функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые  сейчас находятся в структурах других руководителей. 

Система материального  стимулирования 

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования. 

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а  именно: 

·                   премии работник должен не лишаться, а  зарабатывать ее. 

·                   сведение к минимуму субъективизма  можно добиться только за счет внедрения  организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей  на ЭВМ; 

·                   необходимо сократить количество показателей  премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и  долю каждого показателя в нем. 

Повышение удовлетворенности  трудом 

Удовлетворение как  индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и  реорганизации труда с применением  двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном  контексте. 

Основными методами реструктуризации индивидуального  труда являются: 

·                   ротация - движение сотрудников с  одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в  разных службах, 

·                   горизонтальное увеличение круга выполняемых  работ и задач персонала с  помощью комбинации нескольких взаимосвязанных  друг с другом работ одного и того же уровня, 

·                   обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего  развития, нацеливая служащих на большую  автономию при планировании и  исполнении своих функций. 

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала  и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную  монотонность. 

Расширение труда  является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций  индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности  работой и должным образом  развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое  увеличение обязанностей и задач, а  также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий  в отеле. Если раньше оказываемые  ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей  ресторана, то теперь они обязаны  оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой  группе участников мероприятия. 

Последний метод  позволяет служащим обеспечить комплексное  обслуживание с помощью их прямого  контакта с клиентами, снижая роль вмешательства  руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система  для горничных. Руководству в  этой системе необходимо проводить  только пробную выборочную проверку их работы. 

Применение всех этих методов может оказаться  эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично. 

В подходе, связанном  с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным  функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп  служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы  действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т.е. определенного  количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность  за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое  значение будет имеет также и  стиль менеджмента - обеспечение  атмосферы доверия со стороны  менеджеров. 

Обучение персонала 

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед  ним цели выдвигают принципиально  новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части  организации и содержания их подготовки и переподготовки. 

Обучение, повышение  квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и  актуальные задачи по выработки и  реализации основных направлений подготовки кадров. 

Цели обучения персонала  ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с  учетом требований существующего рынка  услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование  профессионального потенциала; повышение  конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и  опыта применения эффективных методов  организации труда, управления; поддержание  высокого профессионального уровня персонала; создание условий для  профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации  к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование  необходимых для эффективной  работы навыков и умений. 

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении  квалификации: планы подготовки кадрового  резерва; предполагаемые изменения  в штатном расписании; поддержание  требуемого профессионального уровня персонала. 

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников. 

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения  квалификации персонала: 

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения  квалификации персонала. 

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей  квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала. 

Постоянное повышение  квалификации и профессионального  мастерства - прямая служебная обязанность  всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению  квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы. 

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана: 

·                   индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к квалифицированному работнику; 

·                   групповая (бригадная) - объединение  работников в группы. 

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным  направлениям: 

Создание необходимых  условий для всестороннего развития личностного потенциала человека; 

Обеспечение условий  для наиболее полной мобилизации  потенциала работников предприятия  на достижение стоящих перед ним  задач; 

Постоянное и систематическое  развитие профессиональных качеств  трудящихся. 

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное  обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда. 

Должностные инструкции 

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане  мы установили, что должностным инструкциям  не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый  ряд целей, которые разделяются  на общие и специальные. 

Общие: 

·                   Рациональное разделение труда; 

·                   Правильный подбор кадров, их расстановка  и использование; 

·                   Укрепление служебной дисциплины в  организации; 

·                   Повышение эффективности деятельности организации; 

Специальные: 

·                   Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;