Трудовые ресурсы

В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации, рисунок 2. (Приложение 2). Менеджеру  надо досконально знать, из какого разнообразия делать выбор. 

В системе мотивации  особенно существенно достижение правильного  соотношения между поощрением, вознаграждением  и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства  сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности  в себе. 

Подобная реакция  на результаты деятельности работника  не только и не гуманна но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым  изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание  трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются  со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление. 

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное  подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать  свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет  веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду  на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться  наилучшим образом. 

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой  работник стремится к такой линии  поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством  которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными  последствиями. 

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные  меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают  ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь  следует учитывать, что такие  воздействия, применяемые наедине  с подчиненным, дают намного больший  результат, нежели применяемые в  присутствии других работников. Объединяя  положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным  обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи. 

Хороший менеджер сознательно  использует подкрепление, но при необходимости  способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей  является ситуация, когда подчиненные  не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных  ситуаций и даже сознательного допущения  ошибок. 

Здесь очень существен  механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое поведение  сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые  результаты, так и в присутствии  группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих  практических ситуаций. 

При использовании  обратной связи в мотивационном  процессе важно не упустить из виду именно воздействие достигнутых  результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения, см. Таблица 1. (Приложение 3). 

Во всех случаях  наиболее эффективной формой контактов  с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли  максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно  использовать мимику, жесты, эмоциональную  окраску речи и даже различные  наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают  действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе  и положительное подкрепление может  быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в  отрицательное. 

Важно стремиться к  тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования  и применяться в конструктивном духе. В первую очередь Это касается материальных наказаний. Штрафы - далеко не лучший инструмент побуждения к  плодотворной работе. В то же время  без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных  правил. 

Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник  наказание за плохую работу, тем  оно будет действеннее. Столь  же правильно и обратное: чем быстрее  награждение за успешный труд, тем  эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой  приходится мириться с отсроченной  оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать  провинившихся сотрудников о  штрафе следует незамедлительно. 

Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним выдержанным и предельно  вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые  качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание  заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить  в известность о свершившемся, не разглашая сумму штрафа. 

Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершенный  впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая  взыскание за невыполнение работы в  установленный срок, нужно назначить  новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера - добиться того, чтобы  сотрудники выполняли работу тщательно  и в срок. 
 

3. Анализ структуры  управления и характеристика  персонала гостиницы "УРАЛ" 

3.1 Характеристика  гостиницы "УРАЛ" 
 

Гостиница - это предприятие, предоставляющее людям, находящимся  вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых в равной степени  являются услуга размещения и питания. 

Гостиница "Урал" по организационно-правовой форме является совместным предприятием. Правовой основой  деятельности гостиницы является Учредительный  договор и Устав. Учредительные  документы разработаны в полном соответствии с законодательством  Российской Федерации. В своей деятельности руководство гостиницы опирается  на законодательную базу Российской Федерации. 

В настоящее время  руководство гостиницей полностью  осуществляется российским персоналом. 

Современное состояние  объекта, позволяющее получить представление  об условиях функционирования, проблемах  и намерениях руководства по дальнейшему  развитию. Современное состояние  объекта позволяет принимать  гостей города любого уровня. 

Совместное изучение внешней и внутренней среды позволяет  руководителю предприятия принять  решение для превращения слабых сторон в сильные, угрозы - в возможности (Приложение 4). 

Гостиница "Урал" предоставляет следующие виды услуг  населению: круглосуточный прием и  размещение гостей; оздоровительный  центр с тренажерным залом,; ресторан; бесплатные сейфы для ценностей  в службе приема; круглосуточная охрана; 

Сегодняшняя гостиница  имеет 56 номеров, в которые входят одноместные, двухместные номера и  номера люкс, данные представлены в  табл.7 (Приложение 10). Во всех номерах  есть мини-бар, центральное отопление, оснащенные современным оборудованием  ванные комнаты.

 

3.2 Анализ экономической  деятельности гостиницы "Урал" 
 

За прошедший после  капитального ремонта период гостиница "Урал" наращивает объем предоставляемых  услуг. 

Экономические показатели предприятия за последние 2 года приведены  в таблице 3 (Приложение 5.). 

Графически это  можно представить так (Приложение 6). 

При анализе структуры  затрат на производство определяются удельные веса отдельных видов затрат в общей сумме. Наиболее общими элементами затрат являются материальные (сырье  и материалы, топливо со стороны, энергия со стороны); трудовые расходы  на оплату труда, расходы на подготовку и освоение производства; общепроизводственные и общехозяйственные расходы; расходы  на подготовку и освоение производства, отчисления в бюджет на социальные нужды; коммерческие расходы; прочие производственные расходы. 

Для анализа структуры  затрат составляется аналитическая  таблица 4 (Приложение 7). Данные таблицы  показывают, что в структуре затрат на производство произошли некоторые  изменения. 

В общей структуре  элементов затрат по сравнению с  предыдущим годом произошло снижение материалоемкости и энергоемкости  производства, а также общепроизводственных и общехозяйственных расходов и  потерь. Рост удельных весов зарплаты производственных рабочих обусловлен, прежде всего, инфляционными мотивами. Сравнение показателей отчетного  года с плановыми на отчетный год  показывает, что выполнение плана  было неровным - уровень общепроизводственных и общехозяйственных расходов оказался выше запланированного на 2,21%, зарплата производственных рабочих - на 1,03%. При  этом произошло резкое снижение материалоемкости - на 4,27%. 

Данные для оценки динамики и структуру прибыли  приводятся в табл.5 (Приложение 8). 

Анализ таблицы  показывает, что балансовая прибыль  отчетного года значительно снизилась - на 10801 тыс. дол, или на 40,06 процентов  Наибольшее влияние на снижение прибыли  оказало снижение прибыли от реализации продукции - основной составляющей прибыли  предприятия. Неблагоприятно обстоят  дела с прибылью от прочей деятельности и с доходами от реализационных операций. Основной фактор снижения прибыли от реализации - рост себестоимости продукции, превышающий рост объема реализации. 

Учитывая важность показателей оборачиваемости оборотных  средств произведем анализ оборачиваемости  средств. Продолжительность оборота  в днях (Ообсредств) рассчитывается по формуле: 
 

Ообсредстсв = С х  Д/РП, (1) 

  

Где С - средние остатки  оборотных средств 

Д - длительность периода (год - 360 дней, квартал - 90 дней) 

РП - объем реализации продукции. 

Показатели продолжительности  оборачиваемости в днях могут  исчисляться по всем оборотным средствам, группам этих средств, отдельным  их видам. На изменение оборачиваемости  в днях оказывает влияние ряд  факторов, уровень влияния которых  необходимо измерять. 

На изменение продолжительности  оборота в днях оказывает влияние  следующие факторы: изменение средних  остатков, изменение объема реализации. 

Исходная информация и расчет факторов в обобщенном виде представлены в аналитической таблице 6 (Приложение 9.). 

Как показывают данные таблицы, в отчетном периоде в  сравнении с предыдущим оборачиваемость  всех оборотных средств замедлилась. Основной причиной замедления явился рост средних остатков по всем видам  оборотных средств. Изменение сумм оборота во всех случаях уменьшало  продолжительность оборота. 

Замедление оборачиваемости  произошло как в сфере производства, так и в сфере потребления, однако, в сфере обращения уровень  замедления оборачиваемости значительно  выше, чем в сфере производства. 

Рост объема реализации в целом оказал положительное  влияние на продолжительность оборота, однако темпы роста реализации были неадекватны темпам роста остатков оборотных средств. Если бы темпы роста объема реализации были выше темпов роста средних остатков оборотных средств, то было бы достигнуто общее снижение продолжительности оборота оборотных средств. 

Сегодняшняя гостиница  имеет 56 номеров, в которые входят одноместные, двухместные номера и  номера люкс, данные представлены в  табл.7 (Приложение 10). Во всех номерах  есть мини-бар, центральное отопление  и кондиционер (только в люксах), оснащенные современным оборудованием  ванные комнаты.

 

3.3 Организационная  структура управления и состав  персонала гостиницы "УРАЛ" 
 

В непосредственном подчинении генерального директора  гостиницы "Урал" находятся: 

·                   финансовый директор, 

·                   директор по эксплуатации гостиницы,