Теоретические и методологические основы управления развитием персонала организации

Рисунок 3.1 – Организационная структура ООО «Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ»

 

Особенность организационной структуры Издательского дома «Финансы и кредит» состоит прямой подчиненности отделов директору и заместителю директора. Поэтому руководители всегда в курсе текущего положения дел, загруженности работников и т.д.

Главным в организации  работы любого издательства является учет специфики самого издательского процесса, его стадий, к числу которых следует отнести:

- планирование выпуска;

- работа с автором и рукописью;

- оформление издания и подготовка его к полиграфическому воспроизведению;

- размещение заказа на полиграфических предприятиях, контроль и приемка тиража;

- реализация готового тиража.

Таким образом, можно выделить три основные составляющие части издательства: редакционную, производственную и службу реализации. Наряду с ними в издательстве существуют вспомогательные отделы – например, бухгалтерия.

 

3.2 Изучение динамики влияния управления развитием персонала на повышение эффективности деятельности Издательского Дома «Финансы и Кредит»

Ведущие мировые  производители товаров утверждают, что отдача от 1 доллара, вложенного в обучение персонала составляет от 5 до 30 долларов чистой прибыли.

В данной работе мы не будем исследовать возможность достижения столь «радужных» перспектив, а постараемся спрогнозировать минимально возможные темпы роста валовой прибыли при обучении персонала. Опираясь на теорию ROI и международную практику, оцениваем процент вложений на обучение персонала в 10% от общего фонда заработной платы. При этом накладываем ограничение, основываясь на принципе Питера: «В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности». Отсюда делаем вывод, что, постоянно обучаясь, любой человек со временем достигает своего максимального развития и темпы его обучения замедляются. Если все сотрудники организации достигают своих максимальных возможностей, система перестает развиваться, а с течением времени начнается стагнация. Поэтому:

- прогнозируем в результате обучения персонала увеличить валовую прибыль за 1 год на 10%, за 2 год – на 8%, за 3 год – на 5%;

- т.к. каждый отдел по-разному участвует в доходах организации, из сложившейся мировой практики вводим процентные соотношения в получение валовой прибыли каждым отделом;

- рассматриваем финансовые возможности вложения средств в развитие персонала и планируем рост валовой прибыли в результате обучение работников в течение трех лет: 2008, 2009, и 2010 года.

2008 год: фонд обучения 10% от фонда оплаты труда, валовая прибыль за 2008 год 15 950 000 руб., прогнозируемое увеличение валовой прибыли в результате обучения персонала 10% (таблица 3.1, рисунки 3.2, 3.3, 3.4).

 

Таблица 3.1 –  Расчет планируемого роста валовой  прибыли по отделам в результате обучения персонала ИД «ФиК» в 2008 году

Отдел	Фонд оплаты труда  за год, в руб.	Фонд обучения, от фонда  оплаты труда, 10%	Доля участия в валовой  прибыли в %	Доля участия в планируемой валовой прибыли в руб.
Администрация	1344000	134400	25	398750
Бухгалтерия	756000	75600	5	79750
Редакционный отдел	2424000	242400	15	239250
Отдел художественной и  компьютерной подготовки издания	804000	80400	10	159500
Отдел производства и распространения полиграфической продукции	648000	64800	45	717750

 

Рисунок 3.2 – Распределение  затрат на обучение по отделам в 2008 году (в рублях)

Рисунок 3.3 – Распределение  прибыли по отделам после обучения в 2008 году (в рублях)

Рисунок 3.4 – Сопостовление валовой прибыли до и после обучения персонала в 2008 году

2009 год: фонд обучения 10% от фонда оплаты труда, валовая прибыль за 2009 год 14 255 000 руб., прогнозируемое увеличение валовой прибыли в результате обучения персонала 8% (таблица 3.2, рисунки 3.5, 3.6, 3.7).

Таблица 3.2 – Расчет планируемого роста валовой прибыли по отделам в результате обучения персонала ИД «ФиК» в 2009 году

Отдел	Фонд оплаты труда  за год, в руб.	Фонд обучения, от фонда  оплаты труда, 10%	Доля участия в валовой прибыли в %	Доля участия в планируемой валовой прибыли в руб.
Администрация	1560000	156000	25	285100
Бухгалтерия	876000	87600	5	57020
Редакционный отдел	2784000	278400	15	171060
Отдел художественной и  компьютерной подготовки издания	924000	92400	10	114040
Отдел производства и  распространения полиграфической  продукции	1116000	111600	45	513080

Рисунок 3.5 – Распределение  затрат на обучение по отделам в 2009 году (в рублях)

Рисунок 3.6 – Распределение  прибыли по отделам после обучения в 2009 году (в рублях)

Рисунок 3.7 – Сопостовление  валовой прибыли до и после  обучения персонала в 2009 году

2010 год: фонд обучения 10% от фонда оплаты труда, валовая прибыль за 2010 год 25 410 000 руб., прогнозируемое увеличение валовой прибыли при обучении персонала 5% (таблица 3.3, рисунки 3.8, 3.9, 3.10).

Таблица 3.3 – Расчет планируемого роста валовой прибыли по отделам  в результате обучения персонала  ИД «ФиК» в 2010 году

Отдел	Фонд оплаты труда  за год, в руб.	Фонд обучения, от фонда  оплаты труда, 10%	Доля участия в валовой прибыли в %	Доля участия в планируемой  валовой прибыли в руб.
Администрация	1776000	177600	25	317625
Бухгалтерия	1008000	100800	5	63525
Редакционный отдел	3648000	364800	15	190575
Отдел художественной и  компьютерной подготовки издания	924000	92400	10	127050
Отдел производства и  распространения полиграфической  продукции	1692000	169200	45	571725

Рисунок 3.8 – Распределение  затрат на обучение по отделам в 2010 году (в рублях)

Рисунок 3.9 – Распределение  прибыли по отделам после обучения в 2010 году (в рублях)

Рисунок 3.10 – Сопостовление  валовой прибыли до и после  обучения персонала в 2010 году

Таким образом, в ходе нашего исследования, мы пришли к выводу, что эффективность управления развитием организации повышается нелинейно до определенного момента. В связи с чем считаем необходимым:

- организовывать систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей деятельности организации путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям;

- осуществлять постоянный процесс подготовки персонала к выполнению новых трудовых функций, к переводу на новые должности, к решению новых задач;

- использовать электронно-вычислительные машины на всех этапах развития персонала;

- создавать условия для совершенствования профессиональных навыков сотрудников, повышения их квалификации;

- создавать для работников организации оптимальные условия труда  и, по возможности, быта;

- обеспечивать  взаимодействие между администрацией (советом акционеров, советом предприятия) и профсоюзами, работниками,  обеспечивать поддержание между ними партнерских отношений;

- применять технологии обучения и межличностной коммуникации, в т.ч. коучинг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление развитием персонала организации является одной из наиболее важных сфер его жизни, способной многократно повысить  эффективность деятельности организации.

Само понятие «управление развитием персонала» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления развитием персонала обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использование достижений как отечественной, так и зарубежной науки, а также учитывает опыт практической работы в данной сфере.

В ходе исследования вопроса управления развитием персонала организации были сделаны определенные выводы.

Целью развития персонала организации является повышение конкурентоспособности данной организации, эффективности ее деятельности, в частности, достижение максимальной прибыли, а  также обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Развитие персонала организации представляет собой целенаправленное систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей деятельности организации, путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям, повышения мотивации и возможностей организации использовать весь потенциал работника, а также процесс подготовки персонала к выполнению новых трудовых функций, к переходу на новые должности, к решению новых задач.

 В качестве субъектов управления кадровым потенциалом организации выступают руководители и специалисты кадровых служб, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Кадровый потенциал организации представляет собой совокупность качественных и количественных характеристик персонала, деятельность которого направлена на достижение определенных целей данной организации. Элементами кадрового потенциала: численность, состав и структура, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность, способность к сотрудничеству и другие  характеристики.

Использование электронно-вычислительных машин на всех этапах развития персонала дает ряд преимуществ.

В ходе данного использование компьютера решает ряд задач. Наиболее значимые среди них:

- быстрый доступ к информации;

- оптимизация процесса, основанная на математических или эвристических моделях;

- возможность использования знаний привлеченных проверенных специалистов, услугами которых пользовались ранее;

- представление результатов в наиболее подходящей форме, программе.

В современных  условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации  постоянно повышать квалификацию своих сотрудников и предоставлять им профессиональное обучение является одним из важнейших факторов успеха.

Разработка  и реализация программ профессионального  обучения может осуществляться как  самой организацией, так и специализированными  компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.

Социальное  развитие персонала организаций  является не менее важным направлением, в рамках которого осуществляется управление развитием персонала.

Сущность управления социальным развитием персонала заключается в создании для работников организации оптимальных условий труда  и, по возможности, быта, добиваясь концентрации работников на достижении целей деятельности организации и создавая дополнительную мотивацию [16].

В современной  России управление социальным развитием персонала затруднено из-за затянувшегося спада производства и резкого сокращения инвестиций, снижения уровня жизни значительной части населения, а также медленного хода социально-экономических преобразований как на уровне государства в целом, так и на уровне организаций.

Повышение потенциала персонала организации достигается путем  правильной организации труда, под которой понимают систему научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования работников в процессе деятельности организации, взаимодействия между администрацией (советом акционеров, советом предприятия) и профсоюзами, обеспечения между ними партнерских отношений и использования возможностей, заложенных в социальной политике организации.

Для решения широкого круга задач и проблем в процессе управления развитием персонала в целях повышения эффективности может применяться коучинг.

 Коучинг, как один из инструментов системной работы с человеческими ресурсами, формирует навыки оценки ситуации, постановки целей, разработки оптимальных путей достижения целей.

Использование данного метода позволяет сформировать общую культуру взаимодействия внутри компании, расширяет границы оценки ситуации от сиюминутных бизнес результатов к развитию потенциала отдельных людей и компаний в целом.