Теоретические и методологические основы управления развитием персонала организации

Важнейшим средством  профессионального развития персонала  является профессиональное обучение, под которым понимают процесс  непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни  различие между ними может быть чисто  условным и не столь важным, поскольку  и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач [39, с. 150].

Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный  процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих обязанностей [39, с. 158].

Для адекватного определения  потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности  организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

- динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции и услуг;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

Персонал организации с точки зрения ее структуры является субъектом производственных отношений, и, соответственно, субъектом кадровой политики. Повышение эффективности развития персонала зависит, как мы говорили ранее, от конкретности целей такого развития, а также способов, приемов реализации кадровой политики.

Все более популярным приемом кадровой политики руководителей  и подразделений по управлению персоналом становится ротация.

Ротация — важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории.

Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием дает возможность проверить действенность избранного пути повышения эффективности деятельности организации, методики управления коллективом.

Не следует путать ротацию с обыкновенным механическим перемещением кадров, направленным на предотвращение противоправной деятельности персонала, профилактику коррупции, «оздоровление кадровой обстановки» в коллективе и т. д. Такое понимание ротации, на первый взгляд, обещает простое и быстрое решение возникающих проблем: стоит лишь изъять из коллектива не вписавшегося в него работника, и трудовой процесс войдет в свое привычное русло. Однако практика показывает, что чрезмерное упование на действенность подобных решений может привести не к стабилизации коллектива, а к текучести кадров и снижению авторитета руководства, не к локализации негативных явлений, а к интегрированию их в другие коллективы. Поэтому ротация и направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение негативных тенденций в коллективе.

Ротация должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению текущих задач.

Ротация на различных  этапах становления сотрудника в должности имеет свои особенности.

Предварительный этап длится до достижения человеком двадцатипятилетнего возраста и включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько мест работы в поисках того вида деятельности, который удовлетворял бы его потребности и соответствовал бы его способностям. Если он сразу находит возможности применять свои знания и умения, то начинается процесс его профессионального самоутверждения и роста, в соответствии с которым он будет планировать свое будущее.

На этапе становления, который длится примерно пять лет, работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация.

На этом этапе, который  обычно протекает между 25-м и 30-м годом жизни, создаются семьи, поэтому у женатого молодого специалиста неизбежно появляется желание получать более высокую заработную плату, которой хватило бы на обеспечение семьи, оздоровление ее членов, благоустройство быта и т. д.

Для этапа продвижения, который начинается после 30-ти лет и заканчивается около 45-ти лет, характерны повышение квалификации и служебный рост сотрудника. В это время происходит накопление практического опыта, формирование навыков, возникает потребность в достижении более высокого статуса и большей независимости. Личность на этом этапе стремится к максимальному самовыражению. У человека появляется здоровое желание выделиться среди сослуживцев, быть замеченным руководителями, приобрести новые знания и умения. В этот период усилия работника сосредоточены на самореализации, увеличении размеров собственной зарплаты, на заботе о своем здоровье. Очень важно, чтобы работник был уверен в продвижении по служебной лестнице (через определенное время), а также в том, что администрация активно формирует кадровый резерв для постоянно обновляющегося руководящего звена. В свою очередь, руководители и кадровые отделы обязаны подготовить кандидата к перспективному должностному перемещению, которое должно пройти с наименьшими затратами и с наибольшей отдачей.

Поэтому сотрудник руководящего звена или кадровик обязан хорошо знать особенности той организации, в которой предполагается осуществить  ротацию, ориентироваться в организационных, финансовых, кадровых вопросах данной организации. Лишь при таких условиях может быть квалифицированно произведена кадровая замена, которая приведет к стабилизации коллектива, своевременному выполнению заданий, что в результате позитивно скажется на эффективности деятельности организации в целом. Продуманная ротация способна помочь организации выжить в экстремальных социально-экономических и политических условиях.

Практика показывает, что неудачно перемещенные работники  часто не видят перспектив в новом  коллективе. Проведенная таким образом  ротация теряет смысл. Такие явления свидетельствуют о плохой работе с персоналом, об отсутствии планирования карьерного роста сотрудников. С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Сотрудник должен видеть не только свои близкие и далекие перспективы, но и условия достижения этих рубежей. Здесь ротация как один из способов карьерного роста может сыграть важную роль [45].

Таким образом, развитие персонала организации представляет собой целенаправленное систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей организации (путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям и повышения мотивации работников использовать весь свой потенциал), а также процесс подготовки персонала к выполнению новых функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

В основе формирования системы управления развития персоналом  находится вопрос определения целей  этой деятельности, причем целей, как работников, так и администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости.

Формирование  целей развития персонала осуществляется с учетом основных принципов его использования в организации, таких как:

- соответствие численности работников объему выполненных работ;

- согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

- обусловленность структуры персонала организации объективными факторами ее деятельности;

- максимальная эффективность использования рабочего времени;

- создание условий для постоянного повышения квалификации работников [9].

Учитывая вышесказанное, можно сделать вывод, что целями развития персонала организации являются: повышение конкурентоспособности, эффективности труда, в частности, достижение максимальной прибыли, а также обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Для достижения этих целей необходимо решение следующих задач:

- обеспечение потребности организации в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой организации и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и трудового коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

- согласование целей организации и социальных задач (балансирование интересов организации и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

 

1.2 Кадровый  потенциал персонала

В современной  практике управления развитием персонала большое значение имеет содержания таких понятий как «кадры» и «кадровый потенциал».

Кадры – это  основной (штатный) состав квалифицированных  работников организаций, государственных  учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

В качестве субъектов  управления кадровым потенциалом организации выступают руководители и специалисты кадровых служб, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Кадровый потенциал организации — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития организации; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени [56]. Кадровой потенциал является составной частью трудового потенциала организации.

Сущность кадрового  потенциала отражает качественную и  частично количественную характеристики трудового потенциала ее работников.

Кадровый потенциал является важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех организации. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения организации, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал организации.

Сам термин «потенциал» (от лат. potentia — сила), в широком смысле — средства, запасы, источники, имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для достижения определённой цели, осуществления плана, решения какой-либо задачи; возможности отдельные лица, общества, государства в определённой области: экономический, производственный и т.д.[56].

Персонал это весь личный состав организации, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники.

Трудовой потенциал работника - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности:

- возраст;

- физическое и психическое здоровье [54].

Структурная характеристика персонала организации определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

Для организации  учета труда, выработки и заработной платы работники организации подразделяется:

- по категориям персонала,

- по сферам применения труда,

- по профессионально-квалификационным признакам и др.

При распределении  работников организации по категориям персонала (при заполнении форм по труду) следует руководствоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР), введенным в действие с 1 января 1996 года постановлением Госстандарта РФ от 26.12.1994 №367 [2].

Классификация работающих по найму, исходя из выполняемых ими функций, носит название категории персонала.

Наемные работники  подразделяются на две основные группы:

- рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные);