Теоретические аспекты кадрового менеджмента в хозяйствующих субъектах

- увеличение престижа предприятия  как работодателя. Предприятие   ОАО «ЗБО» необходимо проводить  различные акции, создавать себе  хорошую рекламу для привлечения  новых кадров и удержания уже  имеющихся. Увеличение престижа  может быть достигнуто за счет  работы с каждым сотрудником,  которые сами потом создадут  рекламу своему работодателю.

Корректируя уже существующую систему  мотивации, ОАО «ЗБО»  сможет улучшить свои показатели, уменьшить «текучесть»  кадров и создать действительно  настоящую семью, в которой все  будут уважать друг друга и  относиться друг к другу корректно  и этично.

Для повышения мотивации  труда могут использоваться параллельно  как материальное, так и моральное  стимулирование.

Системы материального стимулирования:

1.     Повышение  уровня постоянной части заработной  платы обеспечит

уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2.     Повышение  уровня дополнительных премиальных  выплат

3.  Введение системы  выплат месячных или ежеквартальных  премий,

определяемый в процентах  от стоимости реализованной продукции  – для сотрудников, способных  влиять на объем продаж (менеджеры  высшего звена, начальники отделов);

4. Выплата ежеквартальных  премий за отсутствие сбоев  в снабжении

производства;

5. Единовременные выплаты  за участие в развитии работы  отдела

(предложения по внедрению  новых систем учета, планирования  и т.п.).

6. Выплата бонусов –  годовых вознаграждений по результатам  работы всего отдела, с учетом  изменения объема продаж.

7. Участие в акционерном  капитале предприятия – регулярность  выплат повышенных процентов  работникам - держателям акций.

Для повышения качества труда  могут быть использованы системы  штрафов и отмены премиальных  выплат – в целях обеспечения  экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

1.   Стимулирование  свободным временем. То есть по  итогам работы каждого работника  за определенный период могут  быть предоставлены по желанию  отгулы, дополнительные выходные.

2. Трудовое стимулирование  – предоставление возможности  продвижения по службе, направление  сотрудников в командировки на  другие комбинаты, повышать роль  сотрудников в участии управлением  предприятием.

3. Предоставление возможности  хорошо проявившим себя в результатах  работы сотрудникам возможность  дополнительного обучения, повышения  квалификации, выплата стипендий  «Отличникам».

4. Предоставление качественного  медицинского обслуживания, путевок  в дома отдыха как сотрудникам,  так и членам их семей, налаживание  работы в

культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

5. Воспитание в сотрудниках  духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его  благо – путем разработки и  внедрения специальных программ.

 

3.3 Использование  новых информационных технологий  в управлении кадрами

 

Все проблемы компьютеризации  в организационно-экономическом  управлении в России, существующие в настоящее время, в полной мере можно отнести и к использованию  современных информационных технологий (ИТ) в управлении кадрами предприятия. «Некоторые люди полагают, что проблемы бизнеса решит автоматизация  труда. Действительно, компьютеры могут  ускорять его, и за последние 40 лет  фирмы потратили миллиарды долларов на автоматизацию операций, которые  раньше выполнялись вручную. Автоматизация  в ряде случаев ускоряет работу. Но при этом, по сути, выполняется  та же самая работа, что не означает функциональных улучшений ее результатов» [26].

По мнению специалистов по информационным технологиям внедрение  корпоративных информационных систем таит в себе вызов руководителям  разных уровней за счет роста их информированности и сведению к  минимуму неопределенности в принятии решений, выдвигая на первый план компетентность и ответственность.

Отношение руководства еще  многих отечественных предприятий  к проблемам автоматизации управленческой деятельности характеризуется определенной инерционностью, что объясняется, в  основном, двумя причинами. Первая - негативное впечатление от предшествующих систем такого рода в форме автоматизированных систем управления. Вторая - недостаточная профессиональная компетентность персонала управленческого звена в вопросах использования компьютерных технологий. В результате сотрудники кадровых служб практически не участвуют в процессе создания программных продуктов и поэтому далеко не всегда бывают удовлетворены возможностями программ такого класса, имеющихся на рынке. Кроме того, практическое внедрение пакетов часто тормозится несоответствием компьютерной оснащенности предприятий и требованиями, предъявляемыми к ней со стороны пакетов.

В настоящее время наблюдается  усиление влияния новых информационных технологий (НИТ) на все принимаемые  управленческие решения. Однако существует ряд объективных факторов, оказывающих  сдерживающее действие на темпы их внедрения в России, к которым  можно отнести, например, следующие:

1. экономическую нестабильность,

2. «пробелы» в законодательном  обеспечении,

3. недостаточность образования  управленческих кадров в сфере  информационных технологий,

4. дефицит специалистов  в области информации,

5. недостаточное государственное  финансирование научно-исследовательских  и практических разработок, связанных  с НИТ,

6. пока еще явное отставание  по сравнению с Западом в  области развития средств вычислительной  техники и связи.

Тем не менее, интеграция России в мировое информационное пространство не может не способствовать внедрению  автоматизации во все управленческие процессы, включая управление кадрами. Современный уровень развития автоматизации  в управленческий сфере сопровождается рядом проблем, решать которые в  настоящий момент в полной мере не готово, наверное, ни одно отечественное  предприятие.

Первая, и, возможно, главная проблема - недостаточная компетентность как руководства всех уровней управления предприятием, так и рядовых работников управленческой сферы в отношении вопросов автоматизации. Ещё достаточно большой их процент не имеет должного представления о различных специализированных пакетах прикладных программ, позволяющих решать сложнейшие управленческие задачи.

А компьютер воспринимается в качестве инструмента исключительно  для выполнения текущих расчетных  и учетных операций, а также  для подготовки необходимых документов посредством стандартного текстового редактора и табличного процессора.

Травин В.В. и Дятлов В.А. также обращают снимание на то, что  образовательный уровень работников кадровых служб в промышленности и строительстве не достаточно высок  и характеризуется такими показателями: « ... 21% имеют высшее образование, а 28% не имеют ни высшего, ни среднего специального образования... Подавляющее большинство работников - практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях; среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%» [25]. Отмечается также наличие возрастной проблемы среди работников кадровых служб, каждый пятый их них (в промышленности и строительстве) уже имеет пенсионный или предпенсионный возраст. Как следствие - неумение работников этой сферы сформулировать свои требования к соответствующему программному продукту и оценить с функциональных, информационных и технологических позиций пакеты по управлению кадрами, которые предлагаются на рынке, а, следовательно, выбрать тот из них, который наиболее полно удовлетворяет потребностям в управлении кадрами на конкретном предприятии.

Решить данную проблему можно  только путем всеобщего переобучения управленческого персонала.

Вторая проблема - это приверженность традиционному подходу в сфере управления. И хотя многие руководители и специалисты понимают, что время требует новых подходов к реализации большинства задач, но воплощать их на практике не торопятся. Это касается как типовых задач, так и принципиально новых задач.

Третья проблема - анализ существующей системы управления на предприятии. Несмотря на то, что данная проблема достаточно подробно освящена в литературе и необходимость такого рода исследований уже неоднократно доказывалась отечественными и зарубежными учеными, предприятия весьма неохотно соглашаются на проведение подобной работы, причем только тогда, когда избежать ее уже нельзя. Например, осуществление таких работ является обязательным условием внедрения корпоративных систем управления (КСУ). Любой профессиональный разработчик, преодолевая, как правило, сопротивление со стороны клиента, все-таки занимается данным вопросом. Проектировщики КСУ, например, компания АйТи (пакеты серии БОСС) или корпорация «Галактика» (пакет «Галактика») и другие имеют для этих целей собственные оригинальные методики, не доступные, однако, для широкого использования.

Четвертая проблема - заключается в организационной перестройке предприятия как в производственном, так и в управленческом секторе. Хотя большинство пакетов программ корпоративного характера предусматривают настройку на существующую организационную структуру, тем не менее, нельзя утверждать, что «приспособление» пакета под нужды существующей организации является рациональным. Классический подход говорит о том, что правильнее было бы сначала исследовать существующую систему управления, затем выработать рекомендации по ее совершенствованию, претворить их в жизнь и только после этого приступить к автоматизации управленческой деятельности.

В настоящее время проблемы автоматизации управленческих функций  в кадровой сфере на отечественных  предприятиях решаются, в основном, путем приобретения готовых программных  продуктов в форме пакетов  прикладных программ (ППП). В настоящее время все программные продукты управления кадрами можно подразделить на следующие группы:

1) любительские программы;

2) самостоятельные (автономные  программы);

3) программы, выполненные  по заказу;

4) модуль к бухгалтерии;

5) модуль в системе  управления предприятием (импортный  ППП);

6) модуль в системе  управления предприятием (отечественный  ППП).

Проанализируем каждую из этих групп с точки зрения реализованной  в них концепции автоматизации. Вряд ли любительские программы стоит  серьезно рассматривать в качестве полноправного участника соответствующего программного рынка. Однако поскольку  они все-таки представлены, то воспользоваться  ими могут небольшие фирмы, для  которых комплексная автоматизация  управленческой деятельности принципиального  значения не имеет, а приобретаемые  программы (которые могут быть из числа автономных) призваны упростить  выполнение рутинных процедур в условиях отдельных автоматизированных рабочих  мест.

Вторая группа программ также  не удовлетворяет принципу корпоративности. Но по сравнению с первой группой  самостоятельные ППП по управлению кадрами сделаны на более профессиональном уровне, поскольку их разработка ведется  не программистами-одиночками, а специализированными  коллективами, которые могут в  случае необходимости организовать доработку продукта с учетом пожеланий  клиента, модернизацию при изменении  системных программ и сопровождение (консультации) в процессе эксплуатации.

Третья группа программ, хотя и выделена отдельно, но, по сути, может быть отнесена ко второй группе с той лишь разницей, что количество реализуемых задач и алгоритмы  их решения предварительно согласовываются  с конкретным заказчиком. В то время  как программы второй группы ориентированы  изначально на типовые постановки традиционных задач без учета каких-либо требований со стороны потенциальных покупателей.

Четвертая группа программ имеет в России достаточно широкое  распространение. Ее типичным представителем является пакет 1С: «Зарплата плюс Кадры», завоевавший достаточно большой  сегмент рынка. Пакеты этого типа ориентированы, прежде всего, на автоматизацию  бухгалтерской деятельности, а обращение  к кадровым задачам рассматривается  как дополнительная и неизбежная функция, но только с позиций удовлетворения ими задач бухгалтерского учета. Приобретая такой пакет, предприятие  «привязывает» себя к определенной системе управления кадрами. Ее расширение в рамках существующего пакета концептуально  не предусмотрено. Хотя, возможно, некоторые  дополнения за отдельную оплату не исключаются. В таких условиях приходится довольствоваться теми задачами и качеством  их решения, которые уже реализованы, или покупать (или заказывать) другой модуль управления кадрами, рассчитанный на больший объем задач. Последнее требует финансовых затрат и руководство вряд ли пойдет на такой шаг, зная, что управление кадрами уже автоматизировано (хотя бы частично). Однако подавляющее большинство предприятий, которые достаточно успешно пользуются программами, относящимися к четвертой группе, ситуация с автоматизацией кадровой деятельности вполне устраивает и на большее они не претендуют.