Теоретические аспекты кадрового менеджмента в хозяйствующих субъектах

 

В какой-то момент руководитель или ключевой сотрудник перестает получать удовлетворение от работы, считая, что уже всего достиг в компании, или просто «перегорает». Такое случается довольно часто и, увы, пока не придумано универсальное лекарство, которое исцеляло бы всех и возвращало к той точке карьерного развития, когда сотрудник воодушевлен, с головой окунается в текущие задачи и полон энтузиазма.

Можно выделить следующие  признаки того, что руководителя необходимо удерживать:

- эмоциональная и физическая усталость, безразличие к своим обязанностям, работа не приносит больше удовлетворения, нет драйва;

- непонимание смысла своей деятельности;

- чувство, что решения навязаны сверху, те решения, которые принимает руководитель и которые кажутся ему разумными и естественными, не принимаются вышестоящим руководством; то, что он считает интересным для саморазвития, не востребовано компанией;

- безынициативность, руководитель не проявляет активности, которую от него ожидают;

- нет ориентированности на результат, система KPI воспринимается с равнодушием, т.к. навязана компанией, в качестве показателей успеха руководитель предлагает показатели, которые не понятны акционерам;

- часто задается вопрос о том, зачем он предпринимает какие-то действия, что обусловлено сомнениями, а не возможной ленью.

Рассмотрим, какие  меры применяются в компаниях с целью удержания сотрудников:

 1. Увеличение зарплаты и компенсационных выплат. В стремлении заплатить как можно больше денег вы рискуете получить людей, которым важны только деньги. При малейшей возможности заработать больше они откажутся от чуть менее щедрого работодателя. Оплата труда должна быть оптимальной, не стоит делать ее основным критерием для решения о работе в компании.

 2. Дополнительные выплаты:

 - единовременные выплаты в случае свадьбы;

 - единовременные выплаты при рождении ребенка;

 - материальная поддержка сотрудников в сложных ситуациях;

 - такие интересные проекты, как дни красоты: любая сотрудница может взять дополнительный выходной и потратить его на поддержание красоты, получив на это некую сумму от компании;

 - доплата до полного оклада женщине, которая находится в отпуске по уходу за ребенком и др.

 3. Программы долгосрочного вознаграждении. Здесь используются различные виды вознаграждения, среди которых можно выделить опционы возможность приобрести акции компании по цене, ниже рыночной, с ограничениями (могут быть сняты по окончании периода при достижении топ - менеджером поставленной цели) или без, а также другие виды опционов.

4. Повышение в должности. Надо понимать, что удержать топ-менеджера, используя стандартные решения и предложения, достаточно сложно. На практике такие методы могут не работать, т.к. деньги, власть и другие подобные стимулы помогут только временно смягчить ситуацию. Проблема останется, поэтому необходимо попытаться найти нестандартное решение, т.е. использовать индивидуальный подход. Надо отметить, что успех ваших действий будет зависеть от желания обеих сторон.

Какие решения можно отнести  к нестандартным, но работающим на практике:

1. Эмоциональное развитие и возможность совершения подвига. Предоставьте возможность эмоционального развития, определенное количество дней на обучение (причем речь идет не только об обучении, за которое платит компания), дополнительный отпуск (допустим, неделя для топ - менеджмента и четыре дня для менеджеров среднего звена) или дополнительные дни отдыха между праздниками, возможность работать удаленно или несколько раз в неделю уходить раньше, плавающий график. Также сотруднику можно предложить долгосрочный (четыре - шестъ месяцев) отпуск на специальных условиях.

2. Снятие административных обязанностей. Снятие обязанностей, например, связанных с отчетностью, и делегирование рутинной работы другим менеджерам, высвобождение тем самым времени на творческие задачи (фокус именно на них).

3. Смена функциональной роли в компании. Речь идет о переходе на новую должность или о работе в рамках нового бизнес - проекта.

4. Возможность географической релокации (работа за рубежом).

5. Возможность вернуться в компанию.

6. Продажа акций компании в кредит.

Результат применения тех  или иных подходов в компании не гарантирован. Важную роль играет настроение и стиль управления акционеров. От того, готовы ли они на беспрецедентные  уступки, зависят наличие талантов в компании и ее долгосрочная конкурентоспособность [22].

 

3.2 Совершенствование  мотивации персонала объекта  исследования 

Для мотивации  сотрудников компании в сегодняшних условиях используют как материальный, так и нематериальный способы вознаграждения. Оба подразумевают под собой комплекс мер, направленных на стимулирование сотрудников лучше выполнять свои обязанности.

К материальной мотивации относят все денежные выплаты, которые связаны с характером выполняемой работы, функциями работника и результатами его труда. Формами вознаграждения за труд могут быть заработная плата, премии, доплаты и надбавки.

В состав фонда заработной платы включаются:

- начисленные организацией суммы оплаты труда (в денежной и натуральной формах) за отработанное и неотработанное время;

- стимулирующие доплаты и надбавки;

- компенсационные доплаты и надбавки, связанные с режимом работы и условиями труда;

- выплаты на питание,  жилье и топливо, носящие регулярный  характер.

Формирование расходов на оплату труда зависит от категорий  работников, поскольку оплата труда рабочих в большей степени подвержена влиянию объемов выпуска (при сдельной оплате труда) или отработанного времени (при повременной оплате труда). Оплата труда служащих производится по установленным должностным окладам согласно штатному расписанию [20].

К нематериальной мотивации можно отнести такие  вознаграждения, как социальные и  моральные. Нематериальные выгоды от работы, такие как признание и статус, гарантия занятости, интересная работа и возможность учиться, существенно влияют на поведение сотрудников.

М. Армстронг  и Т. Стивенс к нематериальной мотивации относят такие элементы, как, например, принятие на себя ответственности, карьерный рост, обучение, развитие, внутреннюю мотивацию, которую обеспечивает работа сама по себе, и качество профессиональной жизни, поддерживаемое организацией [2].

Социальная мотивация сотрудников

Все больше сотрудников при найме на работу обращают внимание на социальный или компенсационный пакет, который им будет предоставлен в компании. В Трудовом кодексе РФ социальный пакет сотрудника не упоминается, поэтому компании самостоятельно формируют социальные пакеты в зависимости от того, насколько квалифицированных специалистов они хотят привлечь на работу. Социальный пакет каждой компании формируется исходя из финансовых возможностей и степени понимания руководством его роли в мотивации трудовой активности персонала. Есть организации, где содержание социального пакета варьируется в зависимости от должности, стажа работы и ценности специалиста.

На сегодняшний день в состав компенсационного пакета для всех сотрудников компании входит:

- добровольное медицинское страхование (ДМС) класса люкс

- компенсация питания;

- компенсация мобильной связи;

- оплата спортивного зала;

- повышение квалификации;

- возможность самостоятельно выбирать время начала и окончания рабочего дня;

- различные бонусные выплаты, связанные с рождением детей, свадьбой и пр.;

- возможность брать отгулы без вычета из заработной платы за счет переработок;

- возможность работать удаленно.

Помимо вышеперечисленного немаловажным для всех сотрудников является расположение офиса, в связи с чем было принято решение открыть офис в центре города. Качество рабочей среды также сильно влияет на мотивацию сотрудников.

Моральная мотивация сотрудников

Эта часть мотивации  напрямую связана с психологией поведения человека, которое в большинстве случаев бывает непредсказуемым и иррациональным. В связи с этим эффективная моральная мотивация сотрудников требует высокой степени социальной компетентности руководителей компании и, как правило, не имеет выражения в денежной форме.

Рассмотрим важнейшие составляющие морального стимулирования:

1. Потребность  в самореализации – одна из  наивысших потребностей для любого  человека.  Независимо от занимаемой должности человек стремится доказать окружающим свою значимость, показывая все, на что он способен.

2. Потребность в общении, уважении и самоуважении. Основой самоуважения является адекватная самооценка. Компетентный руководитель будет ставить перед своим подчиненным реальные цели, не занижая и не завышая свои трудовые притязания. Потребность в уважении — желание быть признанным со стороны коллег, руководства компании или подчиненных сотрудников.

3. Потребность в безопасности. Благоприятная атмосфера в коллективе рождает у сотруднике уверенность как в себе, так и в своем будущем. Производительность труда будет резко снижаться, если работник не будет чувствовать себя в безопасности в той компании, где он трудится,

и его мысли  наверняка будут сосредоточены не на рабочем процессе.

4. Потребность в причастности к группе. Руководство компании должно создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, где каждый сотрудник имеет возможность оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым окружающими. Большую часть своего времени человек проводит именно на рабочем месте, и от того, как будет складываться взаимоотношение с окружающим пространством, зависит очень многое — работоспособность, настроение, здоровье и даже инициативность сотрудника.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что в наш материальный век трудно поставить под сомнение тезис о несопоставимости денежных и нематериальных форм мотивации сотрудников. Вопрос проведения границ между денежными и неденежными формами мотивации в каждом конкретном случае индивидуален. При разработке кадровой политики организации руководство должно уделять большое значение нематериальным формам мотивации сотрудников компании.

Правильная система нематериальной мотивации, безусловно, может быть эффективной только при индивидуальном подходе для каждой компании. Важно понимать, что система мотивации для нового работника будет отличаться от той, которая непосредственно используется в процессе деятельности компании и приносит удовлетворение сотрудникам. Для современного специалиста очень важно четко соблюдать баланс между достойной компенсацией за труд и различными способами неденежной мотивации [21].

Цели - желаемый результат карьерного, профессионального, личного плана человека/сотрудника; поэтому определение соответствующих целей является ключом для разработки успешного плана, достижения успеха. Цели не должны концентрироваться на решении каких-либо проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными.

Цели должны быть SMART (разумными - англ.). - Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed .Есть одно полезное высказывание «Достигаешь того, что измеряешь». Следовательно, ставить цели необходимо:

S - конкретные;

М - измеримые;

А - достижимые;

R — ориентированные на результат;

Т - определенные во времени.

Кроме ориентации на достижение результата человеку /сотруднику необходима мотивация достижения - это внутренняя нацеленность на результат, высокая работоспособность, готовность браться за сложные задачи, активность и настойчивость в достижении цели. К критериям данной компетенции можно отнести:

- нацеленность на достижение результатов;

- настойчивость в достижении цели;

- способность и потребность брать на себя ответственность за действия в период достижения цели;

- проявление инициативы, влияющей на достижение цели;

- умение извлекать опыт из собственных ошибок при достижении цели;

- увлеченность собственной деятельностью;

- мотивация окружающих людей/сотрудников.

Компетенция «Ориентация  на результат» необходима людям/сотрудникам, которые стремятся достигнуть чего-либо в жизни. Однако следует помнить, что прежде чем приступать к достижению намеченной цели, следует воспользоваться инструментом анализа плюсов и минусов предполагаемого результата до достижения цели, то есть проанализировать все стороны «сейчас» - иначе, получив необходимый результат, можно почувствовать себя неудовлетворенным или не достигнуть намеченной цели, но при этом потерять часть преимуществ текущего состояния.

Можно провести анализ плюсов и минусов достижения результата (цели) для работодателя, для сотрудников и для человека в целом (Таблица 11).