Теоретические аспекты кадрового менеджмента в хозяйствующих субъектах

 

Можно сделать вывод по данной таблице, что количество принятых человек на работу превышает количество уволенных на 9 человек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Основные направления  совершенствования управления кадрами ОАО «Завод бурового оборудования»

 

3.1 Разработка  стратегий управления человеческими  ресурсами

Стратегический менеджмент представляет собой управленческую деятельность по формированию условий  и реализации возможностей для воспроизводства организации в социально-экономической среде через 10 -20 лет. Это невозможно выполнить без участия персонала, его сплочения и генерирования организационного знания на основе непрерывного совместного обучения и творчества. Неслучайно в рамках стратегического менеджмента активно исследуют роль системы управления персоналом.

По мнению [7] её основными задачами являются: активное развитие трудового потенциала и наращивание человеческого капитала, соответствующих происходящим изменениям и будущим организационным реалиям, а также формирование условий для воспроизводства организации в будущем за счёт создания действенной системы самоорганизации персонала, преобразование её ценностей и культуры.

Инструментом саморегулирования  менеджмента является контроллинг, понимаемый как функция само - настройки. Цель стратегического контроллинга заключается в отслеживании направленности организационных изменений в соответствии с видением будущего состояния организации для своевременного принятия координирующих управленческих действий.

Возможности использования  контроллинга в стратегическом управлении персоналом коренятся в практике стратегического менеджмента. В сферу интересов субъектов высшего менеджмента попадают вопросы, связанные:

- с выбором стратегии бизнеса и управления персоналом;

- с отслеживанием изменений в трудовом потенциале организации;

- с оценкой инвестиций в человеческий капитал организации;

- с формированием конкурентных преимуществ организации за счёт инновационной активности и квалификации работников.

Анализ показал, что в настоящее время сложились три подхода к пониманию содержания контроллинга стратегического управления человеческими ресурсами. Это контроллинг, ориентированный на оценку потенциала человеческих ресурсов; контроллинг, ориентированный на оценку соответствия системы управления персоналом стратегии бизнеса, и контроллинг, ориентированный на поиск конкурентных преимуществ организации за счёт управления персоналом (УП). Их сравнительная характеристика представлена в табл. 9.

 

Таблица 9 - Сравнительная характеристика подходов к контроллингу стратегического управления человеческими ресурсами

Показатели	Виды подходов
Критерии Сравнения		Контроллинг, ориентированный на оценку потенциала ресурсов (человеческих ресурсов)	Контроллинг, ориентированный на оценку деятельности службы УП с точки зрения реализации стратегии УЧР и стратегии бизнеса	Контроллинг, ориентированный на поиск конкурентных преимуществ организации, за счёт управления человеческими ресурсами (УЧР)
Цель		Достижение конкурентоспособности организации за счёт развития человеческих ресурсов и их эффективного использования	Поддержание стратегии бизнеса стратегией управления человеческими ресурсами и помощь в её определении	Достижение высокого уровня приверженности работников организации, а также их участия в управлении организацией как партнёрами
Объективный результат в УП		Улучшение качества человеческих ресурсов: формирование знаний и опыта работников, гибкости, индивидуальной и групповой производительности, инновационности, которые невозможно воспроизвести в других организациях - конкурентах	Согласованность стратегии УЧР с изменениями во внешней и внутренней среде, внутренняя согласованность между подсистемами управления организацией в достижении стратегических целей	Формирование партнёрских отношений между работниками и работодателями, приоритетные функции УП - развитие человеческих ресурсов и систем вознаграждения работников, направленных на развитие
Характеристики ведущей                   стратегии УЧР		Трудовой потенциал более высокого качества, чем у конкурентов. Уникальный интеллектуальный капитал постоянно совершенствуется. Культура, поощряющая организационное обучение	Наличие обоснованной стратегии  и политики УЧР. Развитая система планирования в управлении человеческими ресурсами. Учет интересов различных групп субъектов управления и контроллинга человеческих ресурсов	Реализация стратегии  УЧР с приоритетами повышения качества труда и жизни сотрудников. Достижение лояльности и приверженности сотрудников организации. Культура, ориентированная на формирование высокого уровня трудовой мотивации
Основные контролируемые показатели		Уровень компетенции работников (уровень интеллектуального капитала)	Согласованность и гармонизация различных стратегий, их взаимная поддержка. Синергетический эффект в управлении организацией	Высокий уровень трудовой мотивации и удовлетворённости трудом

 

Представленные в табл. 9 результаты говорят о том, что их реализация во многом зависит от уровня развития организационного менеджмента. Это, прежде всего:

- уровень компетенции высшего руководства;

- понимание роли и значимости персонала в достижении стратегических целей компаний;

 - выбор научной концепции управления персоналом.

Выходит, что контроллинг  стратегического управления персоналом востребован только теми организациями, которые находятся на достаточно высоком уровне организационного развития и реализуют на практике такие теоретические концепции, как системно ориентированная, стратегически ориентированная (или УЧР) и «социальный менеджмент».

Прежде всего, нужно пояснить, почему для реализации контроллинга важно различать идеальную модель управления персоналом и эффективную систему управления персоналом. Поскольку система управления персоналом является сложным образованием, включающим целый комплекс разнообразных компонентов и элементов, зависящих от многих факторов в деятельности организации, то в теории и практике возникает проблема, связанная с формированием модели управления персоналом, наиболее подходящей для конкретной организации. Эту модель следует использовать

в качестве эталона для  получения оценочных суждений путём сравнения фактического состояния системы управления персонала с желаемым эталонным состоянием.

Вопрос о формировании модели управления персоналом, «идеальной»  для конкретной организации, поднимается в работах [16—18]. По мнению B.C. Половинко [18], модель позволяет:

 - обобщить опыт управления персоналом в организации, перенести его на аналитические построения и универсальные правила управления персоналом;

 - описать компоненты и элементы системы управления персоналом и связи между ними, представив тем самым структуру управления персоналом.

Модель должна отвечать заранее  установленным нормативным требованиям  и желаемым характеристикам управления персоналом. Построение модели осуществляется длительное время, и возможно использование временных структур.

При построении модели СУП (система управления персоналом) следует руководствоваться принципами управленческого подхода к изучению объектов и явлений:

1) целеполагание, то есть модель управления персоналом должна отражать цели управления персоналом, при этом цели управления персоналом должны поддерживать цели организации (быть производными от них);

2) адекватность реакции на воздействия среды - этот принцип заключается в изучении и оценке ситуативных факторов, влияющих и на СУП, и на организацию. Количество и силу влияния факторов среды необходимо учесть при описании модели управления персоналом, поскольку от состояния среды зависит выбор приоритетов и методов достижения целей;

3) устойчивость объекта - данный принцип заключается в создании модели управления персоналом, которая должна стать ориентиром для длительного развития СУП. Модель должна сохранять актуальность при некритичном изменении факторов среды и внутренних ограничений;

 4) оптимальность предполагает достижение лучшего из возможных состояний системы управления персоналом, соответствующего сбалансированному развитию организации и достижению поставленных целей управления персоналом;

 5) обратная связь предполагает оценку модели управления персоналом с точки зрения целей и потребностей организационного менеджмента, в случае необходимости её уточнение (изменение).

Наиболее сложным является этап описания самой модели управления персоналом, поэтому следует уточнить состав информации, который должен быть отражён в организационных стандартах. Описание модели управления персоналом должно включать:

 1. Цели и принципы управления персоналом.

 2. Перечень ключевых процессов и функций управления персоналом с указанием элементов работ, операций, процедур, методов, их последовательности и сроков реализации.

3. Перечень субъектов-исполнителей структурных подразделений, их прав и ответственности.

 4.Объём необходимых ресурсов для каждого процесса и функции, порядок их получения и расходования.

5. Перечень форм документов, используемых в каждом процессе, функции с учётом этапа его реализации, требования к содержанию документов, а также порядок их движения.

 6.Перечень (набор) контрольных показателей, отражающих результаты реализации процесса, функции управления персоналом (или выполнения работ на каждом этапе), способы определения и анализа названных показателей.

7. Прочие существенные условия (например, порядок внесения изменений).

Пример - модель управления персоналом «4 С», предложенная Х.Т. Грэхемом и Р. Беннетом. В её основе лежат  четыре основных процесса: формирование корпоративной преданности, компетентности, командной согласованности, корпоративной эффективности [16]. В отечественной практике чаше встречаются модели, включающие основные функции управления персоналом, направленные на формирование потребности в персонале, его использование, развитие и сохранение.

Рассмотрим стратегии привлечения и удержания талантов, основанные на современных практических методах работы с персоналом. Под талантами будем понимать руководящее звено и ключевых сотрудников компании.

Тема разработки и реализации стратегии привлечения и удержания талантов стала наиболее актуальной в настоящее время по ряду причин. Можно выделить несколько ключевых предпосылок:

1) возрастающая конкуренция между компаниями-работодателями;

2) отток талантливых специалистов и руководителей на Запад как следствие тенденции современного рынка труда;

3) снижение качества образования и вместе с тем отсутствие практических навыков у специалистов;

4) недостаток на рынке квалифицированных кандидатов и специалистов узкого профиля (такая нехватка в России особенно остро ощущается на руководящем уровне и в промышленном секторе, высокотехнологичных компаниях).

В таких условиях компаниям  приходится планировать те или иные мероприятия, направленные на укрепление и поддержание бренда работодателя. Сложившаяся ситуация также заставляет организации искать новые пути решения проблемы. Так, например, на Западе уже давно открываемые позиции среднего и высшего уровня заполняются за счет собственных ресурсов [19].

В российских же компаниях  необходимость готовить резервистов стали осознавать только в последнее время. Сейчас организации приходят к тому, что нужно создавать систему кадрового резерва и активно ее развивать.

Стратегия или программы  удержания персонала направлены на сотрудников, имеющих для компании определенную ценность, т.е. не на всех сотрудников, а лишь на узкий круг. Зачем их удерживать и вообще что-то предпринимать? Потому что они приносят пользу бизнесу компании. В условиях конкуренции и нехватки квалифицированных и сильных кадров борьба за таких сотрудников со стороны конкурентов становится неизбежной, а потому задача работодателя в таком случае обеспечить ценному сотруднику выгодные условия работы (Таблица 10).

 

Таблица 10 - Элементы стратегии укрепления и поддержания бренда работника

 

Элемент	Описание
Сильная корпоративная культура	Те компании, которые создают  и развивают корпоративную культуру, собственный имидж, формируют собственные ценности и стандарты, более или менее официальные правила и декларации, имеют преимущество. Сильная культура порождает чувство сопричастности, объединяет сотрудников и влияет на каждого из них. Если сотрудник ценит эту культуру, значит, работа в этой компании для него — это не просто способ заработать на жизнь, а нечто большее
Корпоративные мероприятия, благотворительные проекты	Данные мероприятия важны  как на этапе входа в компанию, так и не этапе работы в ней. Иными словами, они играют важную роль не только в привлечении, но и удержании талантов. Для людей важны чувство принадлежности и возможность реализации, признание. Это доказывают многие исследования, об этом говорят эксперты. Мероприятия могут быть следующими: спортивные (футбол, волейбол и настольный теннис в спортивном клубе недалеко от офиса), социальные («День донора», сбор подарков и проведение мероприятий для детского дома), семейные (подарки для детей сотрудников, праздник «Мама, папа, я — энергичная семья», летний детский лагерь), корпоративные праздники (день здоровья, корпоративный Новый год для всех сотрудников), выездные тренинги и др.
Студенческие  программы	Данные программы направлены на повышение узнаваемости компании среди студентов, выпускников и молодых специалистов. Они могут включать: - установление долгосрочных отношений с вузами, возможность влиять на про грамму обучения (мастер-классы, лекции); - участие в ярмарках вакансий; - предоставление возможности знакомства с современными бизнес - практиками, участия в обучении с последующим трудоустройством, выдача сертификата об участии в проекте и прохождении обучающей программы;  - участие в днях карьеры, студенческих форумах, днях открытых дверей профильных вузов; - организация экскурсий на объекты компании
Программы обучения и развития, программа адаптации нового сотрудника	Большинство компаний стараются  дать сотрудникам возможность обучаться  и развиваться. Предоставление такой опции со стороны работодателя важно как для специалистов, так и для руководителей, топ - менеджеров. Применение современных технологий, подходов к работе, использование новых идей и взглядов на процессы дает компании преимущество в данном вопросе. Для новых сотрудников создается план адаптации, книга  новичка, которые дают представление о том, какими принципами стоит руководствоваться, что нужно знать
PR-и маркетинговая кампания	Публикации в СМИ, размещение информации в буклетах, на форумах, сайтах и информационных стендах, в социальных сетях с целью увеличения осведомленности о бренде работодателя и его политике в отношении кадров