Теоретические аспекты кадрового менеджмента в хозяйствующих субъектах

 

Таблица 11 – Анализ плюсов и минусов достижения результата (цели)

 

Достижение результата	Для работников
	+	-
Получение дополнительных знаний, навыков, умений (образование, повышение квалификации, переподготовка)	Применение на практике. Уменьшение сроков выполнения заданий. Рациональное использование  рабочего времени. Качество выполнения задания. Внесение рациональных предложений.	Неприменение на практике. Увеличение стоимости  сотрудника на рынке. Увеличение запросов со стороны  сотрудника. Возможный поиск желаемого  на стороне со стороны сотрудника
Достижение показателей  по целям	Получение прибыли. Повышение занятости персонала. Повышение мотивации персонала.	Трудоемкость при постановке целей. Увеличение временных  затрат на постановку целей.
Покупка жилья сотрудником	Заинтересованность в  материальных средствах для сотрудника. Заинтересованность в  дополнительной работе. Стабильность сотрудника.	Необходимость материальных средств для сотрудника. Поиск нового работодателя.

 

 

Достижение результата	Для сотрудников
	+	-
Получение дополнительных знаний, навыков, умений (образование, повышение  квалификации, переподготовка)	Применение на практике. Увеличение скорости выполнения заданий. Рациональное использование  времени на работе. Уменьшение внутренних затрат на выполнение заданий. Увеличение стоимости  на рынке труда. Профессиональное развитие. Карьерный рост.	Нет возможности применения на практике у данного работодателя. Поиск нового работодателя. Зависть коллег.
Достижение показателей  по целям	Повышение мотивации. Возможность  проявить себя. Возможность получить новый  профессиональный опыт. Возможность получения дополнительного вознаграждения. Получение обратной связи.	Увеличение временных  затрат.  Увеличение объемов  работ. Дополнительная оценка деятельности сотрудника
Покупка жилья сотрудником	Мотивация на стабильность в денежных средствах. Мотивация  на стабильность в работе. Удовлетворенность достижением.	Необходимость материальных средств. Поиск дополнительных материальных средств. Увеличение временных  затрат.

 

 

 

Достижение результата	Для человека
	+	-
Получение дополнительных знаний, навыков, умений (образование, повышение  квалификации, переподготовка)	Развитие профессиональное и личностное. Повышение стоимости  не рынке труда. Увеличение круга  общения	Перераспределение временных затрат
Достижение показателей  по целям	Получение нового опыта, знаний, умений, навыков Получение обратной связи. Увеличение круга  общения.	Перераспределение временных затрат
Покупка жилья сотрудником	Мотивация на стабильность в денежных средствах. Мотивация на стабильность в профессиональной деятельности. Удовлетворенность  достижением.	Поиск дополнительных материальных средств. Увеличение временных затрат

 

Для нахождения оптимального варианта, при котором сохраняются  все имеющиеся плюсы, и одновременного плюсы достижения новых результатов и соответствующих преимуществ, следует воспользоваться управленческим инструментом SMART, а именно, при его помощи внимательно формулировать желаемый результат и попробовать ответить на следующие вопросы:

Уверен ли, что действительно  хочу достигнуть такого результата?

Чет добьюсь, как только достигну такого результата?

Как изменится жизнь после  достижения этой цели?

Как результат впишется в  нынешнюю жизнь?

Что значит для меня этот результат?

Исходя из анализа ответов следует  выбирать такие цели, которые заслуживают достижения [24].

Знания рынка  труда и теоретических основ  недостаточно, чтобы построить нужную систему мотивации. Необходимо еще учесть политику руководства в отношении персонала. Здесь можно выделить несколько параметров. Рассмотрим их.

Если наша задача - с помощью системы мотивации  удержать сотрудников, акцент нужно сделать на следующем:

- заработные  платы (оклад плюс премия) должны  быть заметно выше средних  по рынку;

- заработные  платы должны индексироваться;

- в систему  мотивации должны быть заложены  стимулы «за отработанное время». Это, как правило, доплаты за «выслугу лет», годовые премии, ценные подарки самым преданным сотрудникам, различные льготы (служебная машина, возможность отдыхать на курортах, в санаториях) для сотрудников, проработавших определенное количество лет в организации;

- в компании  нужно поддерживать «семейную»  атмосферу: следует поощрять неформальные встречи сотрудников (спортивные мероприятия, вечеринки и проч.), приоритет при приеме на работу должен отдаваться родственникам уже работающих сотрудников или друзьям и знакомым;

- должна существовать  возможность карьерного роста,  пусть и в долгосрочной перспективе.

Пример 1

На многих производствах  существует система мотивации, рассчитанная на то, чтобы люди оставались там  длительное время, в чем-то копирующая традиции советского времени. Человек, достаточно долго проработавший на одном месте, может быть уверен, что его со временем повысят, если не по должностной лестнице, то хотя бы по профессиональной: он может повысить свой разряд или категорию, стать наставником. Дети отдыхают в лагерях, принадлежащих таким производственным предприятиям, работники - на турбазах.

По мере развития компании знания, умения и навыки людей, работающих в ней, теряют свою актуальность. Например, в самом начале, когда предприятие только развивается, нужны люди «пробивные», «с блеском в глазах», взрывные, энтузиасты своего дела, готовые работать «просто так», а когда организация набрала обороты, нужны квалифицированные менеджеры, умеющие выстроить процесс, выполнять пусть нудную, но необходимую работу день за днем. Для последних важна квалификация. Компания со временем начинает предъявлять повышенные требования к компетентности сотрудников, и тут можно пойти двумя путями: либо обучать имеющийся персонал, либо набирать новый.

Если мы ориентируемся  на то, чтобы обучать людей, то система  материальной и нематериальной мотивации должна включать в себя:

-  материальные  стимулы повышения профессионализма; аттестации персонала, после которых  сотрудники имеют возможность  повысить свой доход;

- поощрение сотрудников,  самостоятельно получающих те  или иные навыки;

- поощрение ротации  внутри компании, когда сотрудники  переходят из подразделения в  подразделение, приобретая новые  навыки;

- своевременную  актуализацию заработных плат  для сотрудников, работающих долго.

Если нам необходимо привлечь «свежие» кадры, то действовать  нужно следующим образом:

- заработная  плата новых, более квалифицированных  сотрудников должна быть выше («старички» будут уходить);

- заработную  плату долго работающих сотрудников  не повышать;

- для новых,  более квалифицированных сотрудников  создавать хорошие условия труда, предлагать интересные задания, способствовать их карьерному росту.

В зависимости  от того, кто нужен больше, - люди, хорошо выполняющие свою работу, не проявляющие инициативу, или креативные сотрудники, способные сделать что-то новое, система мотивации, конечно, также должна быть разной. Иногда hr-менеджеры заблуждаются, считая, что творческих людей можно заинтересовать лишь премией, которая зависит от результативности их труда. Это не так. Люди, думающие только о де нежном вознаграждении, не способны завершить достаточно сложный проект.

Пример 2

Сэм Глюксберг, психолог Принстонского университета, замерил с помощью секундомера, насколько быстро две группы участников решали сложные задачи. Одним он сообщал, что будет следить за продолжительностью их работы, чтобы определить, сколько времени обычно требуется человеку на решение головоломки. Другим он предложил вознаграждение: если по результатам теста испытуемый попадал в группу лучших, он получал 5 долларов, а если участник показывал наилучший временной результат, вознаграждение составляло 25 долларов.

Итоги эксперимента показали, что замотивированные деньгами решали головоломки дольше, чем другие, потому что вознаграждение сужало фокус  и мешало  посмотреть шире на решаемую задачу.

Более того, человек, ориентированный только на приобретение материальной выгоды, теряет творческий запал, постепенно «подсаживаясь» на премию, как наркоман на наркотики. Таким образом, для творческих людей большое значение имеет нематериальная мотивация, творческий характер задачи, вызов и ценность того или иного проекта. Речь, разумеется, не идет о том, чтобы совсем не платить денег сотруднику творческой профессии. В этом случае руководство должно стимулировать активность, используя нематериальную мотивацию:

- показывать, что  данная задача является важной  для организации;

- обязательно  признавать личный вклад сотрудников  (лучше, если это делают первые  лица компании, тогда это будет  иметь реальную ценность);

- способствовать  тому, чтобы сотрудник развивался: помогать с приобретением необходимой литературы, оплачивать семинары, тренинги;

- премии платить  нужно, но лучше это делать  внезапно, не оговаривая заранее  размер вознаграждения, материальная  составляющая должна как бы  «потеряться» в потоке других, нематериальных стимулов.

В целом, чем более  сложным видом деятельности занимается сотрудник, тем более сложной  является его мотивация, требующая  от руководителя и работника кадровой службы личных усилий и управленческой смекалки [23].

Исследуя систему мотивации  персонала на объекте ОАО «ЗБО», можно отметить, что данная система  разработана в высшей степени  профессионально. Она способствует дальнейшему развитию и успешному  функционированию компании. Менеджеры  компании постоянно совершенствуют работу в ОАО «ЗБО» предлагая  что-то новое в работе и обслуживании посетителей.

Но тем не менее, существует ряд  мероприятий, которые можно было бы предложить для совершенствования  системы мотивации трудовой деятельности предприятия:

- справедливое вознаграждение  работников. Проводимые каждый месяц  соревнования на звание лучшего  менеджера, лучшего новичка, лучшего  работника, конечно же, стимулируют  работников к наиболее продуктивному  труду. Ведь, выиграв соревнования, он не только получит приз, но и общественное признание  и уважение. Поэтому менеджеры  при выборе работника по номинациям  должны взвешивать абсолютно  все факторы, не упуская мелочей.  Другим работникам, помимо объявления  победителей, на наш взгляд, следовало  бы еще и пояснять, почему именно  данный работник назван лучшим. Это можно было бы сделать,  вывесив рядом с фотографией  победителя список его достижений  за текущий месяц;

- отдых. Работникам необходим  отдых. Работа на предприятии  ОАО «ЗБО» предполагает полную  отдачу от работников, соответственно, работникам необходим отдых. На  предприятии  в  данный момент  практикуются выезд летом на  природу всем коллективом и  зимний поход в боулинг, и  т.д. Я считаю, что такой досуг  является недостаточным и что  менеджеры могли бы улучшить  данное положение, устраивая общие  праздники, отмечая дни рождения и знаменательные даты самого предприятия.

- уважение к каждому сотруднику. Причем как рядовой сотрудник  должен уважать своего начальника, так и начальник не должен  пренебрегать мнением работника  или отказывать ему в должном  внимании. Каждый менеджер должен  руководствоваться всегда в своих  поступках тем, что каждый человек  - это личность, а нормы морали  говорят нам, что все люди  имеют право утверждение самоценности  личности, на равенство в их  стремлении к достойной и счастливой  жизни. Таким образом, неоправданное  унижение работника со стороны  менеджера недопустимо ни при  каких обстоятельствах, так как  это негативно скажется на  отношении работника к менеджеру,  ко всей компании, и, вероятнее  всего, данный конфликт повлечет  за собой уход работника;