Технология формирования эффективной управленческой команды

Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума ("быстрая кончина").

 

§ 3.1.1.Ограничения эффективной работы коллектива

 

На отдельных стадиях развития коллектив может вдруг обнаружить, что рост его показателей затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений -это психологические конфликты и невысокие результаты. Полезно проанализировать наиболее типичные ограничения, потому что. поняв их. легче решить проблемы коллектива. Мы выделяем ограничения, с которыми коллективы часто сталкиваются. 

Несоответствие руководителя и коллектива. Лидерство и руководство — это самые важные факторы, определяющие качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или котором) недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Эффективный руководитель коллектива создает условия для эффективной работы группы. Плохой руководитель не является "мотором" коллектива и постепенно разрушает условия и методы эффективного труда в группе. В табл. 5 дана характеристика руководства по критерию эффективности работы с коллективом.

 

 

                                                                                     Таблица 5

Характеристика руководителя по критерию эффективности работы с коллективом

Низкая эффективность	Высокая эффективность
Низкий масштаб управления, ориентация на решение оперативных задач	Высокий масштаб управления, ориентация на решение стратегических задач
Отсутствие четких целей и критериев для коллектива	Четкая постановка простых и ясных целей для коллектива
Не считается с убеждениями других людей	Честен по отношению к убеждениям других людей, и они тоже считают его честным
Полностью централизует полномочия в своих руках, используя их не всегда по назначению	Использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и развития
Низкое трудолюбие и пренебрежительное отношение к труду ("работа спустя рукава")	Высокое трудолюбие и работоспособность ("мотор коллектива")
Неправильно использует мотивацию людей к труду	Владеет теорией мотивации и разумно ее применяет
Низкий авторитет руководителя в коллективе ("за глаза говорят плохо")	Обладает высоким авторитетом в коллективе
Имеет квалификацию, несоответствующую занимаемой должности	Высокий уровень профессиональной квалификации, подкрепленный дипломами, аттестатами, трудами, сертификатами и т. п.
Расплывчатые критерии в работе и оценке подчиненных	Имеет четкие критерии и показатели оценки труда подчиненных
Не стремится завоевать доверие и преданность в коллективе	Хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность
Скрывает свои слабости, не всегда способен защитить коллектив в трудных ситуациях	Обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива
Не проявляет особого интереса к нуждам членов коллектива	Способен воспринимать опасения и нужды своих сотрудников, уважает их достоинство
Старается приукрасить и затушевать фактические явления	Честно и прямо смотрит в лицо фактам
Не заботится постоянно о развитии индивидуумов и группы в целом	Поощряет развитие индивидуумов и группы в целом
Не владеет техникой эффективной работы	Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы
Не может организовать работу сотрудников так, чтобы она приносила им полное удовлетворение	Старается сделать так, чтобы работа была источником удовлетворения, воодушевленности и вознаграждения
Злоупотребляет служебным положением в личных целях (машина, блага, премии)	Социальными благами пользуется как равноправный член коллектива
Часто употребляет спиртные напитки, выпивает с "окружением" в рабочее время	Всегда придерживается правила не пить в рабочее время

 

 

Неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники. Коллектив - это больше, чем сумма личностей. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Можно выделить такие взаимодополняющие роли, как организатор, генератор идей, критик, эксперт, связной, делопроизводитель, которые способствуют интенсивному взаимодействию и работе по метод) "мозговою штурма".

Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел. Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах. Задача руководителя заключается в создании и поддержании обстановки саморазвития на основе непрерывного обучения. Мы определяем развитых сотрудников по таким признакам:  

-энергичен, ведет правильный образ жизни; умеет совладать со своими  эмоциями; готов открыто излагать  свое мнение;

-может  изменить свою точку зрения  под воздействием аргументов; хорошо  и аргументировано излагает свое  мнение; занимается самообразованием  и всегда готов повышать квалификацию: ищет пути решения проблемы, а  не причины для ухода от  нее.

Те, кто часто добивается успешных результатов, тяготеют к активному отношению к жизни. В их руках дело спорится, и они ищут себе новых трудностей. Они хотят знать о себе побольше, и заинтересованы в получении обратной связи от коллег. Они приветствуют конструктивную критику, признают, что время и энергия имеют пределы, и поэтому пытаются наилучшим образом применить эти ценные ресурсы. Сильные сотрудники - это лучшая поддержка для самих себя, и они прибавляют силы коллективу.

Плохой социально-психологический климат. Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с различными ценностными установками и жизненными планами. Коллективный подход развивает и поощряет стремление быть личностью. Преданность сотрудников руководителю - один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности - это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и они легче достигают совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого.

Еще один важный аспект коллективизма - это доброжелательность и взаимоподдержка. В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее и увереннее, в другом - люди жалуются, что у них идет постоянная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки. Ее нужно соизмерять с открытым противопоставлением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным - люди скрывают свои взгляды. предпочитая быть удобными, а не естественными.

Руководителю принадлежит важная функция в поддержании хорошего климата.[26] Для этого ему нужно всегда выслушивать обе конфликтные стороны и не поодиночке, не тратить время на собирание сплетен и наговоров, стремиться к тому. чтобы конфликтующие стороны достигли согласия и продолжили совместную работу, а в случае невозможности мирного исхода - уволить "сцепившихся" сотрудников, чтобы другим было неповадно.

В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически, тормозится свободный поток суждений и комментариев, поддерживается вежливый, но подавленный климат. Члены коллектива могут препятствовать открытости по нескольким причинам:

·   вежливость - члены коллектива считают, что общественный этикет исключает конфронтацию:

·   боязнь "потерять лицо" - людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета;

·   нежелание "раскачивать лодку" - сотрудники считают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат;

·   недостаток квалификации - члены коллектива не чувствуют в себе умения конструктивно проводить инновации, им не хватает умения анализировать и проводить личные сопоставления, и они стремятся "отсидеться".

Полезен разбор конкретных проектов и результатов повседневной работы, на котором учится коллектив. Люди собираются вместе, чтобы обсудить сильные и слабые стороны проделанной работы, открыто высказывают свои личные суждения и принимают отрицательные оценки без озлобления.

Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результатом позитивного конфликта становится открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия.

По работе обычно приходится иметь дело с другими группами предприятия, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает. Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности, возникновения сотрудничества и устранения межличностных конфликтов. Вот некоторые советы по улучшению климата:

·   найдите общие цели;

·   добейтесь личного взаимопонимания;

·   изыщите возможности для регулярного совместного решения проблем;

·   создайте климат доверия между коллективами.

Нечеткость цели и критериев работы. Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но это существенная предпосылка успешной коллективной работы.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных. Процедура целевого планирования в коллективе базируется на следующих правилах:

·   стратегические цели не должны часто меняться, т.к. люди по своей природе консервативны;

·   тактические цели обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными сотрудниками;

·   области ответственности определяются при участии каждого и всех;

·   во главу угла ставятся конечные результаты, а не планы действий;

·   тактические цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуемый результат, способы оценки и периодичность контроля;

·   изменение внешних обстоятельств может вносить коррективы в поставленные цели;

·   критерии работы должны по возможности быть конкретными, с привязкой к срокам, и поддаваться измерению;

·   личные пели должны группироваться в коллективные по принципу "матрешки".

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть бесконечное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который смотрит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта, в конечном счете, добьется успеха. Если дела пошли плохо и причина в критериях работы, руководитель обязан заняться целевым планированием.

Низкая результативность работы коллектива. В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает результативности и инициативности. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы - получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно, сколь некая сумма наличными. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Соревнование - это великий стимул. Оно способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность.

Иногда снижение результативности связано с низким уровнем участия членов группы в процессе принятия решения, т.к. имеет место снижение сопричастности. Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы:

-способ  принятия решения;

-сбор  и предоставление информации;

-взаимосвязи  внутри и вне коллектива;

-эффективность  распоряжения ресурсами;

-процесс  анализа решений;

-способ  оценки новых задач;

-критерии  измерения эффективности;

-доля  участия в согласовании решений;

-контроль  исполнения решений (руководителем  или членами группы). В хорошем  коллективе методы работы отточены  настолько, что они становятся  неформальной, но строгой дисциплиной. Люди учатся применять качественные  и количественные критерии. Отдельные  сотрудники приобретают личные  навыки, которые получают признание  и используются в коллективе. На заседаниях царит дух компетентности  и редко бывает скучно. Коллектив  быстро движется вперед и поддерживает  высокий темп, но при этом высокий  уровень личного внимания и  простота общения обеспечивают  разработку всех относящихся  к делу вопросов. Другими возможными  причинами снижения результативности  могут быть:

-неправильная  организация рабочих мест;

-отсутствие  нормирования управленческого труда;

-низкая  техника личной работы сотрудников;

-нечеткая  регламентация управления, требующая  изменения положений, инструкций и т.п.;

-перераспределение  функций управления между членами  группы: