Технология формирования эффективной управленческой команды

К групповой структуре относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективная групповая культура, групповые нормы. К групповым процессам относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

При использовании модели групповой эффективности руководитель может работать с ней в следующей последовательности:

1. Определить исходное положение  группы и элементы, работающие  неэффективно.

2. Рассмотреть, как каждый элемент  влияет на эффективность группы.

3. Решить, какие изменения нужно  провести, чтобы группа стала  более эффективной.

Поскольку группы — открытые системы, все элементы группового процесса, структуры и организационной среды могут влиять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к изменениям в других элементах. Кроме того, недостаточно, чтобы каждый элемент функционировал хорошо, взаимосвязи между элементами должны быть гармоничными.

В последнее время организационная среда изменяется с необычайной скоростью. Возможность адаптации к изменяющимся условиям дает использование на практике эффективной командной работы.

 
Глава 2. Этапы формирования команды

 
    § 2.1. Фаза энергетического толчка  и рождения группы

В социальной среде, в которой живет каждый из нас, в определенный момент мы чувствуем, что для достижения каких-то своих целей мы должны объединиться с другими людьми. Такое объединение может быть формальным и кратковременным- как, например, очередь в магазине. Может оно быть и долговременным - например, создание нового бизнеса или заселение нового дома. А может быть и пожизненным - например, создание семьи. Общее во всех этих случаях одно - образуется группа людей, объединенная схожими целями и стремлением вместе достигнуть этих целей.

В этот момент группа расплывчата и не организована. Она не имеет ни собственной структуры, ни устойчивых связей между своими членами. Да и сами эти члены не имеют четкого представления о том, что они должны делать и как взаимодействовать друг с другом. Они пришли из других групп с разным опытом, они имеют схожие цели, ради которых они объединились, но они не знают, как этих целей достичь.

Создание коммерческих фирм в малом и среднем бизнесе - это тоже рождение совершенно новой группы. От предшествующих государственных промышленных и торговых предприятий они отличаются и целями, и условиями деятельности и приоритетами в отношениях людей друг с другом.

Основой объединения разных людей в одну группу является мера их компетентности в той деятельности, которую они собираются выполнять.

Компетентность - это не уровень знаний, умений и навыков, которыми обладает каждый человек, а способность организаторов бизнеса применить эти знания, умения и навыки для достижения обще фирменных целей.

Более значимое место в группе будет занимать не "самый сильный" или "самый умный", а тот, кто наиболее эффективно будет использовать свои силу и ум в групповой работе.

Для вхождения в группу необходима полная компетентность, иначе человек просто не принимается - зачем группе нужен член, который не может или не хочет полностью отдавать ей все свои возможности и весь свой потенциал? Такого человека будут использовать, но "своим" считать никогда не будут.

Та компетентность, которая приносится в группу каждым ее членом, становится общим энергетическим потенциалом всей фирмы в целом. Именно за счет растрачивания этой энергии фирма будет существовать, а когда эта энергия закончится, она естественным образом прекратит свое существование.

Она может получить новую жизнь, если переформирует свои цели, и, таким образом, выйдет на новый уровень компетентности и новый уровень бизнеса. Она может распасться физически, когда ее члены разбредутся по другим полям деятельности. Она может превратиться в элитарную иерархию - социально-психологическое привидение, о котором будет разговор позже. Но, во всяком случае, это будет уже не первоначальная фирма, а нечто совсем другое, хотя и унаследовавшее многое от своей предшественницы.

Пока мы только в самом начале развития.[16] На этом этапе фирма, как правило, не определяет все интересы ее участников. Они воспринимают ее как случайное объединение, а партнеров по бизнесу - как малознакомых людей. Если цели фирмы малозначительны и легко достижимы, то по достижении этих целей она благополучно перестает существовать, и ее члены расходятся. Такой же результат получается, если компетентности разных участников не совпадают, если они начинают вместо того, чтобы усиливать и дополнять друг друга, мешать своим коллегам, и в группе люди работают хуже, чем по одиночке.

Если же компетентности разных членов группы при складывании дают гораздо больший эффект, чем при индивидуальной работе, происходит первичное объединение группы и рождение бизнеса.

Оно характеризуется тем, что члены группы начинают делить всех окружающих по принципу "наши" и "не наши". Этим делением они устанавливают сильную и жизнеспособную связь между собой. Проявляется интерес к "нашим" - партнерам по делу, стремление ближе узнать друг друга и установить контакт не только в совместной коммерческой деятельности, но и на личностном и эмоциональном уровне. Все остальные автоматически попадают в категорию "не наших". Так как фирма еще слаба, любое воздействие на нее извне воспринимается как агрессивное. Кроме того, группе самой кажется, что нужно агрессивно вести себя по отношению к окружающим, чтобы расчистить себе место под солнцем. С "не нашими" устанавливается реальный или предполагаемый конфликт интересов. Этот конфликт определяет отношения конкуренции и ожидание реальной угрозы от "не наших".

Реальная угроза, в свою очередь, обуславливает возникновение следующих типичных черт:

1. Враждебность фирмы к любому  внешнему источнику воздействия  на себя. Они предпочитают сами  идти своим путем и ошибаться, но не допускать посторонних  к групповым делам.

2. Увеличение внутригрупповой солидарности. Нормой отношений становится  эмоциональная и личностная поддержка. Такой поддержки ожидает по  отношению к себе каждый член  группы.

3. Полное осознание индивидом своей  групповой принадлежности. Каждый  чувствует, что должен сделать  выбор - с кем он?

4. Увеличение непроницаемости границ  членства в команде управления  фирмой. Прекращается или сводится  к минимуму прием новых членов, и начинается набор наемного  персонала.

5. Уменьшение степени отклонения  членов группы от групповых  норм. Появляется фирменная мораль, которая ограничивает свободу  членов группы.

6. Увеличение меры наказания за  нарушение этих норм, вплоть до  изгнания нарушителя из фирмы.

Девиз фирмы на этом этапе:

"Будь  таким, каким ты должен быть".

Таким образом, в результате развития на первом этапе, фирма получила энергетический источник своего существования - запасы компетентности членов группы. Была установлена тесная эмоциональная связь внутри фирмы и нормы группового поведения, а также санкции за их нарушение. А кроме того, она определила отношения с внешним миром как агрессивные.

 

§2.2. Фаза подъема

 

В начале второго этапа происходит распределение групповых ролей, когда каждый член группы находит в ней себе место. Обычно это место зависит от меры его компетентности. Распределяется эта компетентность по следующему графику:

Выделяются высококомпетентные члены фирмы, то есть те, которые несут самый большой энергетический заряд. Они эффективнее других работают на общефирменные цели. Они лучше других разбираются в обстановке. Они стремятся к победе, иногда даже жертвуя собой ради целей фирмы. Но в группе их недолюбливают, хотя и считают их "своими" и ценят их усилия. Эта неприязнь идет оттого, что при общении с другими людьми они склонны больше выдавать информацию, чем воспринимать, больше настаивать на своем мнении, чем прислушиваться к чужому. Эти люди всегда выделяются из общей массы. Они склонны демонстрировать свою независимость, хотя при этом не переходят определенных границ, работая всегда на фирму, а не против нее. Они стремятся показать собственную значимость. Для них характерно тщеславие, впрочем, тщательно скрываемое. Они постоянно борются с лидером, но эта борьба носит оборонительный характер и направлена на сохранение некоторой доли личной независимости внутри рамок группы.

Выделяются малокомпетентные члены, то есть те, у которых самый маленький энергетический потенциал. Однако, это не значит , что у них нет компетентности вообще - такие отсеялись еще на первом этапе. Эти люди могут обладать обширными знаниями, умениями и навыками, но они не смогли войти в тесную совместную деятельность с остальными, не нашли применения своим качествам в общефирменной работе, и поэтому занимают самые низшие места в формируемой структуре управления.

В силу сложившихся обстоятельств, эти люди становятся неприспособленными к общению внутри группы, они чувствуют себя ущербными, у них появляется заниженная самооценка.[17] С ними мало кто хочет устанавливать личностный контакт и общаться. Они остаются внутри рамок фирмы и выполняют свои функции в меру своей маленькой компетенции, но уже не участвуют в эмоциональном общении в группе. Они неспособны самостоятельно определять и удовлетворять собственные потребности и удовлетворяют их, в основном, за счет подражания более высоким слоям фирменной структуры.

После выделения высококомпетентных и малокомпетентных остается группа гармоничных членов, группа большинства, "обыкновенные". Это участники группы, обладающие средним запасом компетентности и отдающие этот запас на реализацию целей фирмы. Для них характерно стремление к успеху, но им не нужна победа любой ценой, особенно за их счет. Они неспособны, пожертвовать собой, хотя и будут упорно добиваться поставленных целей. Это основная масса группы, которая в спокойном состоянии может делиться на мелкие группировки, объединенные более тесным дружеским контактом, но в экстремальных условиях она превращается в агрессивный монолит, способный противостоять любым внешним обстоятельствам и достигать любых целей.

 

§ 2.2.1. Авторитарный лидер 

 

В силу того, что структура фирмы на этом этапе еще не развита, не определены функции каждого члена группы, она нуждается в особом органе, который бы объединил и скоординировал усилия ее членов. Он смог бы быть выразителем ее интересов в столкновениях с другими группами, и определил бы каждому члену его место и его обязанности. Поэтому в фирме выделяется жесткий авторитарный лидер. Он должен быть способным взять на себя ответственность за принимаемые решения. Он должен защитить членов команды от внешних влияний и стать "каменной стеной", за которой они будут чувствовать себя в безопасности. Внутри команды он должен обеспечить взаимодействие, распределив обязанности и функции между участниками управления фирмой.

На роль авторитарного лидера попадают совсем не самые компетентные, не самые целеустремленные и не самые моральные. Авторитарный лидер - это человек середины. Он может обладать своими индивидуальными особенностями, но каждый авторитарный лидер стремится сознательно или бессознательно к законченному идеалу. Этот идеал можно описать следующим образом:

Стереотипное и консервативное мышление. Авторитарный лидер стремится всегда придерживаться "средней линии", проверенных способов решения проблем. Но это предохраняет команду управления и все предприятие в целом от авантюр и слишком рискованных действий.

Приверженность ценностям среднего класса. Он настороженно относится к "чересчур умным" высококомпетентным членам из-за их стремления к независимости. К малокомпетентным участникам управления он относится покровительственно, но старается общаться с ними через посредников. С другой стороны, такая отстраненность позволяет авторитарному лидеру сосредоточиться на интересах предприятия и яснее видеть ситуацию.

Вера в моральную чистоту своей команды и отказ в таковой всем другим. Понятия "хорошо" и "плохо" для авторитарного лидера означают "хорошо и плохо для предприятия". Это освобождает его от моральных принципов во взаимодействии с внешним окружением, но одновременно накладывает жесткие моральные ограничения внутри команды, прежде всего обязанность заботиться о ее членах и защищать их.

Преувеличенный интерес к проблемам власти, силы и насилия. Авторитарный лидер предпочитает не убеждать или уговаривать, а действовать силовыми методами. Это подавляет инициативу членов команды, но очень часто этой инициативы нет в силу того, что мало кто на этом этапе развития представляет, что надо делать. Поэтому лидер вынужден принимать решения и заставлять других участников команды выполнять его распоряжения.

Боязнь постороннего влияния. Авторитарный лидер опасается, что его команда попадет под власть "чужих" и требует создать барьеры от их проникновения в свою среду. Этим он прежде всего ограждает свою власть внутри предприятия от возможной конкуренции, но и хранит команду управления от бесплодных дискуссий о ценностях и пересмотра ее целей.

Уверенность в том, что все средства хороши для достижения "высоких справедливых" целей фирмы. Эта доля цинизма происходит, прежде всего, от нацеленности на результат. [18]

Склонность к ритуалам, титулам, отличиям и наградам. Авторитарный лидер требует соблюдения условностей и преследует тех, кто их нарушает. Это происходит потому, что он стремится к стабильности и предсказуемости внутри команды, чему все эти ритуалы способствуют.

Мистическая предрасположенность, стремление объяснить свою деятельность влиянием высших принципов. Авторитарный лидер не так уверен в своей позиции, как это всегда кажется, поэтому он стремится подкрепить свою позицию внешними факторами.

 

§2.2.2. Кризис развития

 

После того, как возникает структура фирмы - в виде слоев высококомпетентных, малокомпетентных и гармоничных членов и появления авторитарного лидера - команда управления вступает во второй кризис своего развития. Этот кризис заключается в следующем: