Технология формирования эффективной управленческой команды

Тема: Технология формирования эффективной управленческой команды

Введение  
Глава 1. Построение эффективных групп и команд

§1.1. Роль командной работы в организации

§ 1.2. Понятие команды

§1.3. Типы команд

§1.4. Определение потребности в командной работе

§1.5. Исследование эффективности групп и команд

Глава 2. Этапы формирования команды 
         § 2.1. Фаза энергетического толчка и рождения группы 
         § 2.2. Фаза подъема

§ 2.2.1. Авторитарный лидер

§2.2.2 Кризис развития

§ 2.3. Акматическая фаза

§2.4. Фаза надлома

§2.5. Инерционная фаза

§2.6. Фаза обскурации

§ 2.7. Жизнь после смерти. Элитарная иерархия

§ 2.7.1. Лидер

§ 2.7.2. Ближняя элита

§ 2.7.3. Нижняя элита

§ 2.7.4. Низшие руководители

§ 2.7.5. Рядовые

§ 2.7.6. Отверженные

Глава 3. Социально-психологические особенности создания эффективной управленческой команды

§ 3.1. Формирование деятельностно-ориентированной сплоченности

§ 3.1.1.Ограничения эффективной работы коллектива

§ 3.2. Личностные ресурсы, обусловленные темпераметром 
§ 3.3. Технология формирование команды

Заключение

Список используемой литературы

 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 

Квалифицированный персонал является одним из ключевых факторов успешного развития любой компании. Особое значение приобретает обеспечение человеческими ресурсами в периоды активного роста и развития компании. Последние несколько лет отмечены ростом в большинстве секторов российской экономики, и в этих условиях компаниям становится все труднее привлекать готовых специалистов с рынка труда. Растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда и другие формы компенсаций привлекаемым сотрудникам. Но даже, если удается нанять сотрудника требуемой квалификации далеко не всегда человек, пришедший со стороны, «вписывается» в организацию, ведь у каждой компании свои требования к персоналу, уникальный климат и стиль ведения дел. Реальным выходом из проблемы кадрового дефицита может стать целенаправленная работа по развитию персонала в соответствии со стратегией компании. Под развитием мы будем понимать определение требований к сотрудникам необходимых для успешной работы в настоящее время и в перспективе, оценку и обучение персонала в соответствии с этими требованиями, отслеживание и закрепление результатов обучения.

В настоящее время специалистами по управлению персоналом применяется большое количество разнообразных подходов к развитию персонала, разработанных в основном западными компаниями и адаптированными для российских условий.

Общая схема этих подходов хорошо известна:[1]

1. Построение профиля требований  к должности. При этом содержание  профиля может варьироваться  от перечня узкопрофессиональных  знания и навыки в соответствии  с существующими бизнес-процессами, до базовых управленческих компетенций, отвечающих долгосрочной стратегии  компании.

2. Проведение оценки в соответствии  с профилем. В зависимости от  целей оценки используются различные  методы: профессиональное тестирование, аттестационная комиссия, ассессмент  и др.

3. Определение соответствия сотрудника  требованием профиля должности, выявление и анализ несоответствия (Gap-анализ).

4. Планирование действий по преодолению  несоответствия квалификации/компетенций  сотрудников требованиям к должности (сочетание различных видов обучения, включая аудиторное, дистанционное  и обучение на рабочем месте). Поддержка и закрепление результатов  обучения.

5. Измерение результатов, оценка эффективности  развития персонала – определение  изменения степени соответствия  сотрудников требованиям к должности, измерение бизнес-показателей работы  компании, подразделения, сотрудника.

Однако, зачатую практическое применение эти подходов вызывает затруднения, связанные с отсутствием в компаниях налаженных технологий и процедур планирования и проведения мероприятий по развитию персонала. Но даже, если все необходимые кадровые процедуры спроектированы, возникает вопрос трудоемкости их поддержания и администрирования. Эффективным решением позволяющим сформировать в компании гибкие и надежно работающие процедуры развития персонала, отвечающие долгосрочной стратегии и оперативным задачам компании, является информационная система «Развитие персонала», которая позволяет полностью автоматизировать процессы профилирования должностей, оценки и обучения персонала с использованием широкого выбора HR-технологий. Данная система может быть интегрирована с существующей корпоративной системой кадрового учета или кадрового модуля ERP-системы.

Актуальность проблемы. Нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности. Выход многих предприятий из государственного сектора экономически, образование новых негосударственных структур повышает степень личной  ответственности руководителя за деятельность сотрудников и организации. Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда современного руководителя с одной стороны, требования эффективного функционирования структуры организации, грамотного отбора и расстановки сотрудников, создания эффективных рабочих команд, с другой стороны, привели к тому, что современная управленческая деятельность все теснее смыкается с научно-психологическими знаниями и, следовательно, будет тем успешней, чем эффективней психологическая наука включается в управленческую практику, в деятельность организации в целом.

В связи с этим для теории и практики психологии управления становится актуальной проблема обеспечения успешности деятельности руководителей предприятий и организаций в новых условиях, а для психологической науки - выявление и изучение психологических факторов детерминирующих результативность деятельности и особенности функционирования личности в условиях изменений внешней и внутренней среды, разработка методического инструментария, позволяющего повысить эффективность труда менеджера посредством психологического обеспечения его деятельности.[2]

Изучение литературных источников по проблемам психологического обеспечения деятельности (Арзамаскин Ю.Н., Гандер Д.В., Деркач А.А., Дмитриева М.А., Калинчук Л.В., Караяни А.Г., Никифоров Г.С., Корнеева Л.Н., Селезнев В.Н., Уваров Л.Н., Черных И.И.) позволяет сделать вывод о том, что, несмотря на большой интерес к этой проблеме в психологической теории и практике она не может быть отнесена к числу достаточно разработанных.

Среди исследователей психологического обеспечения деятельности менеджера пока нет единой точки зрения па понимание его сущности, особенностей. Недостаточно уделено внимания взаимосвязи с такими феноменами как самоутверждение, самосознание, потребности личности, психологические защиты личности, социализация, развитие личности и др. Таким образом, возникло противоречие между объективной потребностью в социально-психологическом обеспечении деятельности менеджера и его недостаточной разработанностью. С учетом этого противоречия был сделан выбор темы исследования. Практическая актуальность и недостаточная теоретическая разработанность социально-психологического обеспечения деятельность менеджеров и послужили причиной избрания ее в качестве цели диссертационного исследования.

Научное направление представляет собой совокупность концептуально–методических разработок в области повышения профессионализма деятельности кадров управления через систему их непрерывного образования. Теоретико–методологическую базу исследования составляют положения и выводы психологической и педагогической науки.

В работе впервые выделены и систематизированы базовые закономерности деятельности кадров управления и разработаны инновационные технологии повышения ее эффективности и культуры современного коллектива. Представлены авторские технологии диагностики и коррекции профессиональных качеств команды и их оптимального развития в процессе непрерывного образования. Это исследование осуществлено на основе междисциплинарного подхода и синтеза данных социально–психологических, медико–психологических, психофизиологических, психолого–педагогических, социально–политических наук.

Практическая значимость работы заключается в создании системы нормативных положений и методических рекомендаций по организации психолого–акмеологической службы, систем компьютеризированного мониторинга, средств дистантного обучения, использования проблемно–развивающих, интенсивно–игровых, рефлексивно–тренинговых инновационных технологий непрерывного образования.

 

Глава 1. Построение эффективных групп и команд

 

Вопрос о команде в организации можно рассматривать в этом смысле точно так же, как и вопросы о росте профессионализма и квалификации сотрудников, о необходимости проведения маркетинговых исследований или новой рекламной кампании, о возможности получения нового кредита и т.п. Если с работой прекрасно справляется малоквалифицированный персонал, нет необходимости организовывать для него дополнительное обучение. Если клиенты стоят к вам в очередь, нет необходимости заказывать маркетинговое исследование, по крайней мере, ориентированное на краткосрочную перспективу.

Команда - это просто еще один из возможных ресурсов для прорыва организации на новый уровень развития.[3] Но так же, как и другие ресурсы, он хорошо срабатывает и дает полноценный эффект лишь тогда, когда применяется к месту и ко времени. Не всякий кредит даст эффект, но только тот, который получен вовремя под имеющиеся возможности, и который (для наших современных условий) сопряжен с возможностью быстрого оборота средств.

Хорош для организации и не всякий классный профессионал. В управлении уже давно описана проблема ''overqualified'',[4]которой страдают и многие современные российские фирмы, которые даже секретаря для работы на телефоне стараются подобрать при возможности с двумя высшими образованиями. Однако, высоко профессиональные специалисты будут работать без интереса и инициативы и постоянно смотреть на сторону, если работа не предъявляет им требований, соответствующих их уровню подготовки.

То же самое произойдет и с командой - это тот ресурс, который имеет мощный потенциал, когда создается к месту и ко времени, но та же команда окажется просто модной штучкой, когда она создается ради самой себя.

Первый из этих принципов[5] - это правило минимального оптимального размера команды. Пожалуй, мало, что так разрушительно действует на командное взаимодействие, как лишние люди, те, кому вовсе нет необходимости там находиться. Это же самое правило, впрочем, вполне применимо и ко всей организации в целом, хотя эффект ''лишних людей'' там сказывается не так заметно. Интересно, что механизм разрушающего влияния излишнего количества сотрудников на организацию в ходе некоторых исследований получил название ''Эффекта бездельника'' (''loaffing effect''). Состоит он в том, что человек, которому в организации физически не хватает своего дела, даже если он бездельник не по своей воле, начинает испытывать чувство неловкости и желание как-то замаскировать эту ситуацию. Самый простой и естественный выход здесь - это отвлечь от работы кого-либо еще, и таким образом немного облегчить муки совести, поскольку теперь бездельничает уже не он один. При создании некой критической массы людей, недостаточно загруженных работой, взаимное отвлечение начинает расти как снежный ком и быстро становится нормой корпоративной культуры организации...

Поэтому второе, прямо связанное с этим, правило создания эффективных команд - это точное позиционирование участников, определение каждому своего особого места и своей роли в командной работе.

 

 

§1.1. Роль командной работы в организации

 
В последние десятилетия в производственной сфере все более возрастает потребность в кооперации и сотрудничестве на рабочем месте. Многие организации углубляют специализацию, технологические процессы требуют интеграции, обмен информацией приобретает глобальный характер. В связи с этим значительно возрос интерес к изучению групп, особенно в 70—80-е годы.

Появилось значительное число книг о руководстве и лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль команд и командной работы в бизнесе. Однако до недавнего времени проблема построения команд была скорее уделом ученых, чем насущной потребностью и деятельностью практиков. Для многих организаций идея командной работы казалась привлекательной, однако не являлась критическим моментом успеха.

Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новейших технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний, является инструментом снижения уровня враждебности и ненависти между людьми

Изменения являются нормой в «бизнесе». Вместе с организационными изменениями появляется необходимость в адаптации людей, которые должны работать во вновь образованных группах и более быстро входить в новые ситуации. Организациям нужны люди, которые качественно выполняют работу с самого начала изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других выполнять работу лучше. Кроме того, современная среда бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов, снижением накладных расходов и использованием временной помощи. В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха. Командная работа при этом является критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость — способность и желание делать все необходимое для выполнения работы.

Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды.[6] Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует развития таких важных навыков от членов команд, как способность работать с людьми, которые не похожи на них. Кроме того, развитие образования и технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну—две конкретные операции.