Технология формирования эффективной управленческой команды

Совместная деятельность для достижения общих целей перестает быть единственным, и даже главным условием успешного существования команды. На первое место выходит то, что каждый руководитель подразделения осознает свою принадлежность к команде управления всем предприятием. Каждый ищет свое место, свои обязанности и права. Каждый хочет знать, как, с кем и по каким правилам он должен общаться. Возникают понятия "больше и меньше прав", "больше и меньше обязанностей". Говоря образно, общее дело, ради которого группа собралась, теряется в выяснении отношений и прав участников.

Этот кризис естественен в развитии фирмы. Но, вместе с тем, он, как и любой кризис, опасен. Опасность эта заключается в том, что создание и сохранение структуры, основанной на руководстве и подчинении, может стать единственным фактором, определяющим деятельность команды. В этом случае она может превратиться в элитарную иерархию. Это особый вид групп, для которых характерно отсутствие внешних целей, направленность всей деятельности фирмы только на сохранение своей особой структуры. При этом цели могут декларироваться самые различные - они все равно не будут выполняться.

Удержать фирму от превращения в элитарную иерархию может только существование внутри группы достаточно сильной оппозиции авторитарному лидеру. Оппозиция никак не вписывается в отношения беспрекословного подчинения и стремится разрушить любые ростки элитарной иерархии. Она имеет свое собственное мнение о путях развития бизнеса и стремится это мнение распространить среди членов группы, вступив тем самым в борьбу с мнением авторитарного лидера. Наиболее подходящими для создания оппозиции и множественности мнений в группе являются ее высококомпетентные члены. Если есть сильная оппозиция и развивающаяся структура, группа готова к переходу на следующую стадию своего развития.

 
§2.3. Акматическая фаза

На этом этапе команда пересматривает свои цели. На предыдущих стадиях развития деятельность всех членов управления предприятием была направлена на достижение общекомандных результатов. Ценность человека определялась мерой его компетентности, то есть способности максимально эффективно включиться в деятельность по управлению бизнесом. Основной принцип поведения в группе заключался в безусловном подчинении правилам и целям фирмы. Нарушение этих правил рассматривалось как преступление и каралось безоговорочно.

На новом этапе развития - акматической фазе - уже не существует встрясок, перестроек и экстремальных ситуаций. Это все осталось в прошлом. Люди знают свои обязанности и действуют в соответствии с теми ожиданиями, которые предписывает их совместная деятельность. Перестала быть актуальной непосредственная угроза, связанная с внутренней нестабильностью фирмы. Стал возможным переход от стратегии агрессии по отношению к внешним организациям, к принципам взаимодействия с ними. Такие изменившиеся условия требуют от человека не максимальную эффективность его усилий, а оптимальное взаимодействие с другими членами группы, достаточное для выполнения своих функций.

В изменившихся условиях изменились и ожидания, которые предъявляются к разным элементам структуры управления. В первую очередь это касается Генерального директора. Жесткий авторитарный лидер не только перестает удовлетворять группу, но и начинает прямо мешать ей развиваться.

Члены команды изъявляют желание тоже участвовать в выработке решений, которые непосредственно касаются их интересов. Лидер привык к единоличному принятию решений, поэтому он начинает прямо или косвенно противодействовать инициативе руководителей среднего и верхнего уровня.

Перестает существовать "нерушимость границ команды", и люди стремятся к большему взаимодействию с внешними организациями. Членство в другой группе перестает рассматриваться как предательство. Защита со стороны лидера превращается из блага в обузу.

Взаимодействие внутри команды обеспечено завязанностью действий людей в общей структуре управления. Каждый знает, что ему надо делать для этого. Излишняя опека и приказания со стороны авторитарного лидера раздражают людей и ведут к сильным эмоциональным напряжениям.

Лидер обязан учитывать эти факторы и, в соответствии с ними, изменять свои действия. Перед ним стоит выбор - какую стратегию избрать.

Альтернатив несколько: [19]

Поставить перед предприятием новые цели, труднодостижимые в данных условиях. Выдвинуть лозунг: "Рано успокаиваться, нас ждут новые трудности". Под этим предлогом подавить оппозицию, закрыть границы команды управления, репрессировать недовольных и, в конечном счете, преобразовать фирму в элитарную иерархию.

Признать свою несостоятельность как лидера и сложить с себя полномочия. Передать при этом пост Генерального директора другому, более демократичному члену команды управления акционерным обществом. Девиз этой стратегии: "Я вывел вас к светлой жизни, а теперь живите, как хотите". В этом случае бывший лидер быстро уходит с предприятия в другие структуры, которые более соответствуют его складу характера.

Признать несостоятельным свой образ лидерского поведения и изменить его в соответствии с изменившимися условиями. Эта стратегия наиболее трудна для Генерального директора, так как ведет к ломке всех его навыков руководства, а это всегда очень болезненно для лидера. Но эта стратегия единственная, которая может сохранить за ним его позицию в управлении акционерным обществом и предотвратить при этом превращение предприятия в элитарную иерархию.

Что касается остальных членов команды, то основным принципом их жизни в группе становится принцип разумной достаточности усилий. Совершенно не обязательно отдавать целям совместного бизнеса все свои силы, все свое время и всю свою компетентность. Достаточно только тех усилий, которые обеспечивают выполнение личных функций. Эти усилия должны соответствовать тем ожиданиям, которые предъявляет к своему члену команда управления. А те силы, время и компетентность, которые остаются невостребованными, человек обращает, естественно на достижение собственных целей.

На этом этапе развития в общем портрете команды проявляются отдельные лица. Это время индивидуальностей, личностей, которые приходят на смену общему безликому монолиту. В группе, где раньше беспощадно подавлялись и пресекались индивидуальные желания и стремления, они приобретают право на существование и люди начинают признавать их ценность. Идеалом члена команды управления становится не осредненный индивид, который направляет все свои силы на производственные цели, а яркая и одаренная индивидуальность - человек, который сам способен ставить перед собой собственные проблемы и решать их.

Люди стараются "разойтись" по краям шкалы распределения компетентности в команде. Одни стремятся за счет своих личных достоинств достичь значимых ролей в управлении фирмой и личного благополучия. Мы можем условно их назвать "карьеристами". Другие хотят за счет минимизации обязанностей сосредоточиться на личных целях. Назовем их условно "индивидуалисты". Очень часто эти две крайности в поведении сливаются, и образуется тип "кондотьера" - человека с высокой личной компетентностью, но направляющего ее исключительно на достижение личных целей.

Там, где раньше было единство командной деятельности, появляется множество индивидуальных разнонаправленных действий, которые пока еще объединяются общезначимыми связями, но эти связи все более и более слабеют. Пропадает единое понимание целей фирмы, образуются микрогруппы и группировки со своими лидерами, которые стараются работать на общее благо, но объективно тянут группу в разные стороны. Причем, каждый лидер микрогруппировки уверен, что именно он знает истинное направление, а остальные, в лучшем случае, ошибаются. [20]

Это ослабление внутрифирменных связей и командного взаимопонимания приводит команду управления к очередному кризису и на новый этап ее развития - фазу надлома и разделения группового поля.

 
§2.4. Фаза надлома 

Те этапы развития команды управления, которые мы рассмотрели - рождение, подъем и акматическая фаза - имеют несколько общих черт:

· команда преодолевает внешние воздействия, сама активно воздействуя на окружающую среду;

· в команде растет уровень компетентности, то есть ее участники все более и более успешно выполняют свои групповые функции;

· команда становится все более устойчивой по отношению к внешней среде, хотя эта устойчивость проявляется по разному. На фазе подъема преобладает конфронтация с другими группами, а на акматической фазе группа переходит к сотрудничеству и кооперации;

· ценными членами группы считаются те, кто больше дает, нежели те, кто берет. Это характерно для всех этапов подъема.

Но даже в эти начальные фазы в команде управления всегда присутствуют и преобладают численно гармоничные члены, у которых стремление действовать на благо акционерного общества, и эгоистические интересы уравновешены. Они заинтересованы в том, чтобы жизнь на предприятии была стабильной, и рост компетентности был предсказуемым и контролируемым, чтобы не было сильных потрясений и толчков, пусть даже они могут вывести фирму на качественно новый уровень. Поэтому гармоничные участники управления легко расправляются с теми, кто несет в себе нестабильность и беспокойство.

Иногда такой угрозой становятся малокомпетентные "индивидуалисты", которые стремятся к личным целям в ущерб производственным. Команда управления способна репрессировать их теми методами, которые имеются в ее распоряжении. Этим гармоничные члены стремятся сохранить правила и групповые традиции - основу совместной деятельности.

Со сверхкомпетентными "карьеристами" сложнее, - во-первых, они нужны фирме, а во-вторых, они могут за себя постоять. Поэтому в команде им предоставляется право спорить друг с другом, организовывать группировки и бороться за влияние, - чем они активно и пользуются.

Но гармоничные участники управления, при всем своем настороженном отношении к "карьеристам", понимают, что само наличие сверхкомпетентных в команде делает ее более пластичной и способной к сопротивлению внешним воздействиям, так как они умеют находить выход из самых сложных ситуаций.

Когда между этими слоями команды управления фирмой - сверхкомпетентными "карьеристами", гармоничными "середняками" и малокомпетентными "индивидуалистами" - устанавливается некоторое оптимальное соотношение, тогда фирма жизнеспособна и активна в достижении своих целей. Но как только при смене фаз развития это соотношение нарушается, команда управления становится хрупкой и восприимчивой как к ударам извне, так и к внутренним потрясениям. Причиной внутренних потрясений, как ни странно, может стать излишне высокий уровень групповой компетентности. Акматическая фаза развития группы недолговечна. Групповая компетентность как огонь - и греет и сжигает. Вспышки сверхкомпетентности в акматической фазе сменяются временными спадами, когда гармоничным "середнякам" удается навести кое-какой порядок в противостоянии группировок. Но как только возникает новая проблема, по поводу которой в команде обозначается разность мнений, новая вспышка сверхкомпетентности ломает установившиеся нормы. Фирма опять становится ареной соперничества страстных и отчаянных лидеров "карьеристов", умеющих находить себе сторонников среди малокомпетентных "индивидуалистов", которые ценят свое участие в управлении меньше, чем личный успех и личные выгоды.

Механизм избавления от излишков компетентности индивидуален для каждой команды, но общие принципы такого "стравливания пара" примерно одинаковы: "Отдать победу" одному из лидеров группировок, предоставив ему поддержку гармоничных "середняков". Остальным группировкам предоставить право выбора - или подчиниться победителю и принять без критики его видение ситуации, или уйти из команды и вне ее рамок реализовывать свои взгляды. Причем, второй вариант для группы предпочтительнее, так как снижает в ней слишком высокий уровень компетентности. Если удастся вынести излишки сверхкомпетентных "крикунов" за пределы команды, оставшимся становится легче. Лидер может координировать ресурсы фирмы и с их помощью направлять его деятельность.

Внешне такой спад выглядит прогрессом. Мир и согласие затемняют истинное снижение уровня компетентности.[21] При невысоком уровне компетентности и достаточных способностях люди само проявляются в областях, не связанных с риском. При этом тщательно избегаются те ситуации, которые могут вывести фирму на новый уровень развития, подавляются любые попытки стратегического планирования, оказывается яростное сопротивление любым нововведениям.

Спад компетентности управления проявляется медленно. В угасающей системе еще долго в головах высококомпетентных "карьеристов" появляются несбыточные стремления, которые тревожат других членов команды. Они всем мешают, и от них избавляются. Постепенно приближается уровень "золотой посредственности", крепкой власти лидера и упорядоченности внутрипроизводственных отношений. Но процесс этого умиротворения долог и мучителен. Снижение уровня компетентности привело к тому, что ведущие роли в управлении заняли либо гармоничные члены, больше заботящиеся о своем спокойствии, либо малокомпетентные "индивидуалисты", проникающие на высокие роли благодаря близким отношениям с лидером. Энергии для поддержания жизнедеятельности фирмы становится мало, и она начинает давать сбои. В развитии команды управления фирмой наступает надлом, после чего развитие продолжается, но меняется знак вектора - не вверх, а вниз, к упадку и закату. Иногда фирма разваливается на две-три и более самостоятельных фирмы, где различия увеличиваются, а унаследованное сходство не исчезает, но отступает на второй план.

Эгоистическая этика диктует новый стереотип поведения, а он, в свою очередь, приводит к упрощению системы. Деятельность команды управления формализуется. Никто уже по-настоящему не интересуется реальными результатами. Многие функции управления оказываются ненужными и исчезают. Девизом существования в акционерном обществе становится: "Живи, и дай жить другим".

§2.5.Инерционная фаза

Когда кончаются потрясения, связанные с фазой надлома и сменой вектора развития, лицо фирмы разительно меняется. Вместо кипения страстей в спорах высококомпетентных членов команды управления - спокойное размеренное существование "нормальных" середняков. Вместо наращивания уровня компетентности в стремлении достичь поставленных труднодостижимых целей - "проживание" и растрата того, что было накоплено на предыдущих этапах развития. Чаще всего конфликты и эмоциональные стрессы фазы надлома порождают ответную реакцию - стремление к ограничению диспутов, ссор и распрей. Тот факт, что в споре рождается истина, перестает кого-либо удовлетворять.

Фирма предпочитает не развиваться, но и не подвергать себя опасности распада во внутренних конфликтах. Этому стремлению способствует и то обстоятельство, что сверхкомпетентные "карьеристы" так интенсивно боролись друг с другом, так яростно отстаивали свой взгляд на цели и стратегию развития предприятия, так упорно выталкивали друг друга за границы команды управления или "затыкали" друг друга в бесплодных спорах, что их доля в общем составе группы управления снижается. Недовольные уходят или их изгоняют. Они уводят за собой своих сторонников - носителей повышенной компетентности. В результате один из них, тот, кто вышел победителем, слегка модифицирует принцип общежития в акционерном обществе, заявляя: "Будь таким, как я." [22]