Технология формирования эффективной управленческой команды

· обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

· задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.

По мнению У. Критчли и Д. Кэйси,[11] для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. При этом нужно:

1) определить назначение команды;

2) сформулировать ее цели;

3) поставить задачи; 

                                                                                    Таблица 2

Характеристика трех уровней командообразований

 

Параметры\Уровень	Уровень А Сплоченная Рабочая группа	Уровень В Эффективная рабочая команда	Уровень С Эффективный организационный комплекс
Идентификация	Вначале определение индивидуальной работы, а затем ее места в группе	Высокая идентификация с собственной командой	Осознание причастности к другим командам больше, чем идентификация с собственной командой
Процесс принятия решений	Связан с индивидуальным и групповым вкладом	Разделяется между членами группы	Разделяется между командами и другими частями организации
Коммуникации	Формальные совещания для сообщения о результатах работы группы. Неформальные, спонтанные коммуникации сведены к минимуму	Обширная обратная связь. Частые спонтанные неформальные коммуникации	Широкое использование внутри-и межкомандной обратной связи. Коммуникации в стиле «наша организация»
Распределение рабочих задач	Индивидуальные задания с минимальной интеграцией рабочих задач	Общая информационная база, рабочий процесс и производственные проблемы для всех	Постоянное отслеживание прогресса других команд и перестройка работы
Групповая атмосфера	Комфортная групповая атмосфера	Единство, поддержка, защита командных целей и задач. Чувство принадлежности к «нашей команде»	Главный настрой направлен на сотрудничество и удовлетворение каждого в организации; улучшение и совершенствование в целом.
Уважение и поддержка в группе	В основном уважение и поддержка за индивидуальные знания и навыки	Уважение и восхищение в команде за выполнение разделяемых целей	Осознание усилий по построению доверия с другими группами и командами в организации.
Синергия	Результат индивидуальных вкладов	Чувство победы через достижение целей «нашей команды»	Чувство победы через достижения цели всей организации.

 

  

 

4) определить роль команды;

5) выработать групповые нормы. 

Миссия. Миссия, или назначение, определяет причины существования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, поддерживает организационное видение, которое выражает организационные ценности и направления работы.

Миссия отвечает на вопрос, почему команда существует.  

Цели. Цели — это конкретные конечные результаты или состояния, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее миссии. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет.

Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать. 

Задачи — это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач, используя инструменты измерения, такие, как проценты, временные рамки, пропорции и т. п., необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет делать. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач.

Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели.

Командная роль. Распределение ролей является частью работы, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе определяется подход, необходимый команде для выполнения ее назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа. 

Руководство (нормы). Под руководством в данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяющие, как команда будет выполнять свою работу и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу

Любой команде необходимы нормы, точно устанавливающие командные процессы и определяющие формы совместной работы людей в команде.

 

§1.5. Исследование эффективности групп и команд

 

Команды играют важную роль в нашей профессиональной и личной жизни. Но не каждая группа является командой и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают не эффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации.

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных отношений на рабочем месте, был Э. Мейо.[12] Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоуторне. в Вестерн Электрик Компани в Чикаго. Перед его приходом в эту компанию ряд инженеров провели исследование влияния

Фрустрация— психическое состояние, вызванное неуспехом в удовлетворении потребности, желания, сопровождающееся отрицательными переживаниями: разочарованием, раздражением, тревогой, отчаянием и т. д. освещенности рабочего места на производительность и выявили некоторые интересные результаты. Исследовались две группы. В одной освещенность варьировалась, в то время как в другой освещенность оставалась постоянной. Результат - в обеих группах производительность увеличилась.

Э.Мейо продолжил исследования. На первой стадии этих исследований шесть женщин операторов, привлеченных для сборки телефонных реле, были изолированы от других, чтобы наблюдать эффект влияния различных факторов на изменения в работе.

В течение пять лет эксперимента были опробованы и последовательно описаны много факторов и результаты их влияния. Вначале было проверено влияние специальной поощрительной, групповой системы заработной платы. Затем, спустя какое-то время, были проведены другие изменения: варьировалась продолжительность выполнения операций, промежутки между операциями, уменьшались и восстанавливались часы работы и т.д. Всего было исследовано более 10 факторов.

До начала экспериментов исследователи проводили много времени с женщинами, обсуждая с ними различные вопросы. Коммуникации между работницами и исследователями также были очень полны и открыты весь экспериментальный период. В результате, почти без исключения, производительность работы увеличивалась с каждым вновь вводимым фактором.

Следующей стадией исследований Э. Мейо и его коллег был возврат к первоначальным условиям, и они просто наблюдали рабочие группы без проведения изменений. Результаты работы женщин продолжали расти до наивысших зафиксированных значений.

Объяснение полученных результатов заключалось в том, что сотрудницы испытали значительное увеличение удовлетворенности в работе. Шесть сотрудниц экспериментальной группы стали тем? что мы теперь называем командой. У них была ясная цель, неформальная система коммуникации и участия, благоприятный неформальный климат, новые процедуры принятия решений. Коммуникации между сотрудницами и исследователям и также были эффективными. Группа стала принимать многие из характеристик, которые мы сейчас связываем с эффективными командами.

В ходе исследований также было выяснено, что неформальная система может формировать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты работы. В этом случае группа становится неэффективной командой.

Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп. Выявленная им неформальная система в организациях существует и сегодня и известна под названием организационная культура.

В 30-е годы К. Левин[13] сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которые помогают объяснить действия групп. Работа К. Левина привела к развитию той области жизнедеятельности групп, которая сегодня известна как групповая динамика. Его уникальный вклад — это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд.

С точки зрения К. Левина, группа — это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии равновесия - изменений не будет. Если силы, с одной стороны, увеличены или уменьшены, баланс группы будет изменяться. Например, если мы хотим изменить неэффективную команду, мы должны продумать план уменьшения или исключения влияния негативных норм на работу в группе. К. Левин назвал этот шаг размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следующий шаг — создание и изучение новых норм, ценностей и поведения. Заключительный этап - замораживание результатов. Группа вновь находится в точке равновесия, в которой существуют поддерживающие силы нового поведения. Анализ поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффективности команд.

Спустя двадцать лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Результаты исследования опубликованы в книге The human side of enterprise в 1960 г. Большая часть книги посвящена набору предположений о мотивации, названной МакГрегором как Теория Х Теория У. В последней главе МакГрегор представляет список характеристик эффективных и неэффективных управленческих команд: 

 

Эффективная команда

 

1. Атмосфера, которую можно ощутить  или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксируюшей (способствует  снятию напряжения). Рабочая атмосфера  не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы  процессом работы, нет скуки.

2. Проводится много дискуссий, в  которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу»  и касаются задач группы. В  случае если дискуссия отклоняется  от темы, ее можно быстро направить  в нужное русло.

3. Задача или цель группы хорошо  понимается и принимается ее  членами. Задача обсуждается в  свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована  таким образом, что все члены  команды могут найти свое место в ее выполнении,

4. Члены команды слушают друг  друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже  если она кажется чересчур  необычной.

5. Существует несогласие. Группа принимает  его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства». Несогласные не стремятся доминировать над группой или проявлять враждебность. Их несогласие — это выражение различия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат, и будет найдено решение.

6. Большинство решений достигается  консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен  с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голосование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.

7. Критика обыденна, искренна и  относительно комфортна. Личных  нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор  имеет конструктивную направленность  и ориентирован на предотвращение  препятствий выполнению работы.

8. Люди свободно выражают свои  чувства, а также свои идеи, касающиеся  проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют  и думают по поводу затронутых  в обсуждении вопросов.

9. При выполнении действий делаются  и принимаются четкие назначения.

10. Руководители группы не доминируют  в ней, как и группа не полагается  на них чрезмерно. Фактически  время от времени руководство  меняется в зависимости от  обстоятельств. Разные члены группы, в соответствии с их знаниями  или опытом, рассматриваются как дилерский «ресурс» и выполняют лидерские роли. пока это требуется- Когда группа работает, никто не занимается борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.

11. Группа осознает ее собственный  процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо  все выполняется или что может  повлиять на выполнение. Затруднения  или проблемы могут быть связаны  с процедурой работы или с  индивидуальным поведением членов  группы во время достижения  групповых целей. В любом случае что бы ни происходило, используется открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.

 

Неэффективная команда

 

1. Атмосфера чаше всего отражает  безразличие, скуку и напряжение (люди шепчутся между собой, дело  их не интересует, в отношениях  наблюдается враждебность и антагонизм, натянутость отношений, холодность, формализм и т. д.). Группа не  осознает свои задачи и не  вовлечена в процесс работы.

2. Несколько человек  доминируют в процессе дискуссии. Часто только они определяют точку зрения группы. Мало делается для того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление групповой работы.

3. Из произносимых слов трудно  понять, в чем заключается групповая  задача или каковы цели.  Наоборот, обычно разные люди имеют разные частные и личные цели,  которые они пытаются достичь в группе, и эти цели часто противоречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.