Технология формирования эффективной управленческой команды

Это самый "неуютный" слой в элитарной иерархии - у них максимум обязанностей и минимум прав. В случае успеха все заслуги будут приписаны "мудрому руководству" верхних слоев, а в случае неудачи все будет свалено на непосредственных исполнителей - "стрелочников".

Слой низших руководителей - тупиковый. Попасть из него в низшую элиту и дальше наверх нельзя, так как там требуются совсем другие качества, нежели те, которые необходимы низшим руководителям. Самое вероятное "продвижение" низшего руководителя - рано или поздно он станет "козлом отпущения" при очередном сбое в работе, будет репрессирован верхними слоями и попадет в самый низший слой - в отверженные.

 

§2.7.5. Рядовые

 

Это самый массовый слой. Когда-то, когда группа еще не превратилась в элитарную иерархию, этот слой состоял из трудолюбивых и справедливых середняков. Но это время безвозвратно ушло. Теперь вместо гармоничного "демоса" в слое рядовых работников преобладает прожорливый и ленивый "охлос". Заставить эту массу что-либо делать могут только низшие руководители, причем, довольно специфическими методами. Девиз этого слоя - "Мы люди маленькие".

Исходя из этого девиза участники этого слоя стремятся при минимуме компетентности, то есть способности отдавать группе свой труд, получать от нее максимум благ. Только при таком составе группы высшие слои могут существовать, так как охлосу все равно, кто им руководит, лишь бы ему доставалось вдоволь хлеба и зрелищ. Ничего творческого и мало-мальски стоящего этот слой произвести не может. Им некуда падать, но и наверх они не стремятся. В элитарной иерархии они нашли свое место, так как ни в каких других группах им места нет - везде нужно работать и отдавать, а эти люди привыкли только брать.

 

§ 2.7.6. Отверженные

 

Самый последний и самый низший слой элитарной иерархии. По существу, это "групповая помойка". Сюда сваливают всех, кто каким-либо образом не вписался в более верхние слои. Здесь могут находиться бывшие члены ближней или нижней элиты, проигравшие в каких-то межслойных или внутрислойных играх; сюда попадают бывшие низшие руководители, наказанные за свои или чужие ошибки и грехи; здесь же думают над своим поведением" те рядовые, которые вдруг посмели высказать свое мнение или слишком рьяно добивались каких-то благ. Они не могут иметь своего мнения, за ними не признается человеческое достоинство. Им поручается самая грязная и самая неблагодарная работа, основной целью которой зачастую является не производство какого-либо продукта, а унижение и издевательство над отверженным. Отверженные не способны к бунту и сопротивлению. Это люди сломленные, слабые, неспособные к защите своего достоинства.

В сталинском Советском Союзе в слой отверженных -"лагерную пыль"- попало около 40 миллионов человек. В гитлеровской Германии это были обитатели концлагерей. В воровских организациях - это так называемые "опущенные", даже прикосновение которых оскорбительно и должно жестоко караться. В армейских неуставных отношениях отверженные живут под именем "чмошников" - именно они чистят отхожие места зубными щетками и получают ежедневные побои от ревнителей армейских традиций.

Наличие слоя отверженных - это самый верный диагностический показатель, по которому можно безошибочно определить элитарную иерархию. Без этого слоя она просто не может существовать.

Основная функция слоя отверженных - не репрессировать тех, кто туда попал, а служить предупреждением тем, кто еще там не находится. Это узда, которую накидывают не только на самих отверженных, но и на каждого члена группы - от верхней элиты до рядового.

Не случайно репрессивных мер по отношению к отверженным добиваются от всех участников, чтобы повязать всех коллективной ответственностью за порядки, существующие в элитарной иерархии. Тот, кто пожалеет отверженного, сам вполне вероятно попадет в этот слой.

Мы проследили полный цикл развития команды управления фирмой - от первого энергетического толчка к конечному превращению в элитарную иерархию. Этот жизненный цикл - процесс накопления, а потом растраты той энергии, которая позволяет команде и всей фирме существовать и производить какую-то деятельность. Мы определили, что энергия эта - компетентность персонала, то есть способность отдавать во имя выполнения групповых целей свои знания, умения и навыки.

Представление о том, что предприятие вечно и способно бесконечно развиваться, становиться все лучше и лучше - это не более чем миф, который появляется на инерционной фазе, когда в пору "золотой осени" хочется воскликнуть: "Остановись, мгновенье! Ты прекрасно!".

Все, что родилось на этой Земле - должно умереть и дать место новым формам. Все, что живет за счет какой-то энергии - должно, растратив эту энергию, угаснуть.

Фирмы, которые утверждают, что они существуют сто, триста, пятьсот лет - мягко говоря, вводят в заблуждение своих клиентов. Это совсем другие фирмы, с другими целями, с другой компетентностью, с другими энергетическими возможностями. Они просто являются наследниками тех, первых. Они просто используют славное имя. Их отношения с основателями - это отношения предков и потомков. Они наследники, а не продолжатели. Они живут своей жизнью, выполняя свои цели.

То, что мы сказали, совсем не означает фатальную обреченность любого предприятия пройти до конца по пути развития группы и закончить в элитарной иерархии. В любой момент своей истории фирма имеет три возможности:

· Продолжить свой путь развития, реализуя свои возможности, растрачивая свою компетентность и добиваясь тех целей, которые были поставлены в самом начале и ради достижения которых все, собственно, и собрались.

· Свернуть цели к сохранению собственного существования, подавить оппозицию, репрессировать недовольных, обеспечить членов группы необходимым прожиточным минимумом в обмен на их покорность - и, таким образом, превратиться в элитарную иерархию.

· Переформулировать свои цели, разработать новые методы и технологии производственной, организационной, финансовой, маркетинговой и какой-либо другой деятельности, пересмотреть взаимоотношения между членами группы управления - по существу, создать совершенно новую группу из тех же участников.

Третий путь не дает фирме бессмертия, но позволяет работникам фирмы найти себя в новой структуре и в новой деятельности. Инициатором этого могут быть только высококомпетентные участники. Они могут пойти на это, когда заметят, что цели фирмы или достигнуты, или потерялись во внутригрупповых играх, а потенциал персонала еще очень высок (а он высокий, так как группа еще сохранила своих высококомпетентных "умников"). Но для такого поворота и нового рождения необходимы условия:

· наличие достаточно сильного слоя высококомпетентных управленцев-революционеров;

· сознательные усилия революционеров по переформулированию целей и деятельности фирмы;

· согласованность действий; наличие плана преобразований;

· направленность действий по преобразованию фирмы не на реализацию своих идей, а на благо предприятия.

Последнее условие необходимо. Если высококомпетентные революционеры решат осчастливить остальных, не смотря ни на что, даже насильно, они могут прийти только к элитарной иерархии.

Самым оптимальным моментом для переформулирования целей и преобразования фирмы является начало фазы надлома. Группа управленцев накопила максимум компетентности в фазах подъема и акматической и еще не начала ее растрачивать. В команде управления максимум высококомпетентных членов, которые пока ведут борьбу между собой, так как им нечем больше заниматься. Новая фирма получит в фазе зарождения мощный энергетический толчок от своей предшественницы в виде нерастраченной компетентности его персонала и разработанных технологий группового взаимодействия.

На последующих рисунках графически показано то, о чем мы рассуждали, когда говорили о социально-психологической истории команды управления фирмы.                                                                

  График 1

Фазы социально-психологической истории команды управления. (График)                                                                

  Таблица 4.

Фазы социально-психологической истории команды управления. (Легенда)

Фаза Императив Перегиб Энергетический толчок Самые разнообразные - - "Надо объединиться, по одиночке  мы пропадем." Пусковой момент Фаза подъема "Будь тем, кем ты должен  быть" - - "Не по-вашему, а по-моему" Переход в акматическую фазу Акматическая фаза "Будь самим собой" - - "Мы устали от великих" Переход в фазу надлома Фаза надлома "Только не так, как было" - - "Дайте же жить спокойно" Переход в инерционную фазу Инерционная фаза "Будь таким, как я" - - "Нам нужны не умники, а  нормальные люди" Переход в фазу обскурации Фаза обскурации "Будь таким, как мы" - - "Каждый сам за себя, один  Бог за всех" Переход в элитарную иерархию Элитарная иерархия "Начальник всегда прав" - - "Мы люди маленькие" Переход в мемориальную фазу Мемориальная фаза "Вспомним, как было прекрасно!" - Вырождение "А нам ничего не надо" -

 

 

Глава 3. Социально-психологические особенности создания эффективной управленческой команды

 

В условиях динамичного роста одним из ключевых факторов успеха компании является наличие эффективной управленческой команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Некоторые собственники пытаются в такой ситуации сосредоточить все управление в своих собственных руках. Однако чем успешнее рост, тем более ощущается невозможность управлять динамично растущей компанией узким кругом партнеров и тем более в одиночку. Более того, долгосрочный рост компании не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной управленческой команды и "взращивание" преемников становится сегодня одной из ключевых задач для успешных руководителей.

 
§ 3.1. Формирование деятельностно-ориентированной сплоченности

 

По мере развития коллективы обычно проходят через определенный ряд последовательных этапов.[25]  

Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все вникнуть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует. 

"Дворцовый" переворот. Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). Лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному. 

 Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты. 

 Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к "команде-победительнице". На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия  быстро  устраняются.   Коллектив   превращается   в  благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства "держаться на плаву", но по результативности он уже проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.