Технология формирования эффективной управленческой команды

М. Белбин выделяет девять командных ролей. Подробные характеристики этих ролей даны в табл. 6. Необходимо отметить, что в равной степени важными для эффективности командной работы их можно считать при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, обычно требуются, прежде всего, инновационные идеи (нужен "мыслитель"), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть претворены в практические действия и выполнимые задачи ("исполнитель"). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор ("председатель"), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного "формирователя". Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает "исследователь ресурсов". Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть "оценщик" ("эксперт").

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются "коллективистом", тогда как благодаря наличию "специалиста" команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль "доводчика" состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Таблица  6.

Командные роли по М. Белбину

Виды командных ролей	Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды	Допустимые недостатки
"Мыслитель" (генератор идей)	Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идей для команды	Недостаточность опыта межличностного общения. Психологическая неустойчивость. Может долго задерживаться на рассмотрении "интересных идей"
"Исполнитель"	Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядоченность в деятельность команды	Недостаточная гибкость. Неприязнь к фантастическим идеям. Неприязнь к частым изменениям планов
"Доводчик"	Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения заданий	Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других
"Оценщик" (эксперт)	Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации. Стратегический подход и проницательность в оценках. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения	Недооценка факторов стимулирования и воодушевления. Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность сбивать других, подавляя их инициативу
"Исследователь ресурсов"	Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность	Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается в повышенном внешнем давлении
"Формирователь"	Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил	Легко переходит в состояние раздраженности. Импульсивность и нетерпеливость. Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении Результат любой ценой
"Коллективист"	Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности	Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент
"Председатель" (координатор)	Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер	Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды
"Специалист"	Обладает редко встречающимися навыками и знаниями Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе	Полезен только в узкой профессиональной сфере. Зачастую слабые коммуникативные навыки. Часто, образно выражаясь, "не видит леса за деревьями"

 

 

Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых естественные недостающие командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности которая обычно существует в хорошо организованных и управляемых командах. К сожалению, приходится констатировать, что в командах с недостаточно высоким уровнем взаимной доверительности и открытости встречаются люди, которые могут откровенно говорить обо всем, относящемся к их функциональным ролям но проявляют некоторую застенчивость, когда речь заходит об их личностных характеристиках. В подобных ситуациях компетентный лидер команды постарается урегулировать проблему с соблюдением определенного такта.

Иногда менеджеры говорят о том, что им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная и регулярная текучесть кадров в рабочих группах и отделах. При отборе и принятии новых сотрудников в свои команды менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут подбирать себе персонал.

Все командные роли представляют собой определенную ценность для команды, но каждая из них имеет и свою обратную сторону. Для определения того, что является противоположностью сильной стороне команды, М. Белбин ввел понятие "допустимые недостатки". Многие менеджеры стремятся исправить недостатки своих подчиненных. Но при этом им следует иметь в виду, что, пытаясь искоренить то, что является природной слабостью человека, они рискуют нанести вред сильным сторонам, характеризующим его как личность. Это не значит, что недостатки следует вовсе игнорировать. Дело в том, что всякая попытка совершенствования человеческих качеств должна быть взвешенной, при этом следует быть готовым к необходимости уметь справляться и как-то обращаться с собственными недостатками и недостатками сотрудников. Многие пытаются использовать свои актерские способности, чтобы скрыть свойственные им недостатки. И когда они видят, что к их недостаткам относятся беспристрастно, как к допустимым, они испытывают чувство облегчения и становятся более открытыми в проявлении качеств, полезных для команды.

Таким образом, каждый из членов команды способен легко и непринужденно выполнять, как минимум, одну, а возможно, и до четырех командных ролей. Часть сотрудников являются также носителями вторичных, не совсем естественных ролей которые могут, с некоторым усилием, исполняться в интересах всей команды. Взявшись за выполнение ролей, являющихся для членов команды естественными или вторичными, сотрудники будут испытывать чувство внутреннего дискомфорта и бесполезности для команды.

Любая команда, независимо от ее численности, имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение всех командных в наиболее актуальных для решения конкретных задач команды в конкретный момент времени. Следует терпимо относиться к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их. Исследования показывают, что до 10% людей не способны к командной работе. Таких людей следует принуждать к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям.

 
 
 

Заключение

 

Решать все проблемы реструктуризации предприятия в одиночку, ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один руководитель, поэтому генеральному директору так необходимо сформировать компетентную и работоспособную антикризисную команду. Для этого он должен обладать хорошими организаторскими способностями, т.е. ориентироваться на конкретный результат деятельности, быть способным планировать и проектировать, уметь создать команду и руководить ей. Эти качества проявляются также в создании эффективной системы взаимодействий и обмена информацией, распределении задач и ответственности за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую атмосферу, в способности менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы и всего коллектива.

Практика реструктуризации показывает, что этот процесс очень трудный и длительный, и нет примеров, когда бы этот процесс шел гладко, без перебоев. Этот сложный процесс должен начать и закончить первый руководитель. При распределении обязанностей в команде руководителю важно знать особенности ее членов. Если члены группы солидарны и в состоянии противостоять негативным внешним влияниям, то группу можно охарактеризовать как прочную.

Влияние прочности группы на результат ее деятельности очень велико, однако оно может быть как позитивным, так и негативным, в зависимости от того, какую позицию займет команда или ее лидер по отношению к своей деятельности или фирме.

Особое значение для деятельности команды имеет число ее членов. Численность группы влияет на готовность ее отдельных членов к определенным усилиям, на прочность группы и т.д., а также на результаты деятельности всей команды.

Труд в маленьких группах приносит больше удовлетворения, так как не только совпадение взглядов членов группы и окружения, но и определенная стабилизация посредством групповых норм поведения и распределения ролей сильнее формируют чувство солидарности и совместного влияния.

Способности членов команды должны соответствовать характеру труда. Если нужно согласовать между собой разные способности, то гетерогенность (разнородность) группы скорее всего важнее, нежели ее численность. Численность влияет также на производительность отдельных ее членов. У работника, входящего в группу из пяти человек, она выше, чем у члена группы из тридцати человек. В малочисленных группах меньше потребность в руководстве со стороны авторитетной личности, если внутри группы достигнута кооперация труда.

Оптимальное число членов команды первого руководителя – шесть–восемь человек, при условии учета вышерассмотренного влияния и принимаются в расчет навыки отдельных членов команды в той или иной области деятельности.

Если члены команды хорошо чувствуют себя в группе и настроены на продуктивную работу, то создаются благоприятные условия труда, в том числе :

· необходимая информация поступает в неискаженном виде и оперативно попадает к тому сотруднику, который в ней нуждается;

· участники в полной мере осознают общую цель и стремятся к ее достижению;

· потенциал каждого члена группы оптимально используется, дополняя возможности других;

· личные недостатки быстро выявляются и нивелируются;

· всемерно мотивируется рост производительности труда;

· из допущенных ошибок извлекают уроки;

· инициатива и помощь, идеи и энергия, которые поступают извне, оптимально интегрируются внутри группы;

· если один из членов начинает испытывать неуверенность или какие-либо трудности, это быстро фиксируется и компенсируется;

· все члены обладают необходимыми знаниями и навыками.

Только создав хорошую команду единомышленников, можно быть уверенным, что сложные задачи реструктуризации будут решены. Но при этом необходимым условием является активное участие первого руководителя от начала этой работы до ее конца. Руководитель осуществляет управление предприятием на основе своего видения. При этом его видение не нейтрально, а всегда окрашено личными характеристиками, такими как ценности, стремления, предпочтения.

Так, инициативный и склонный к принятию риска директор поведет предприятие по пути, полностью отличным от того, по которому бы предприятие повел руководитель, ищущий стабильности и избегающий риска. Первый будет ориентировать предприятие на выпуск качественной наукоемкой продукции и на формирование новых рынков. Второй предпочтет работать на более стабильных рынках, проверенных временем и стандартизованной продукцией.

На руководителе фокусируются ожидания коллектива и цели организации. Он становится их носителем. От искусства руководителя внедрить их в жизнь зависит его авторитет, власть и положение. Прогрессивный руководитель должен быть не только формальным лидером в силу своего положения, но и неформальным. Неформальное лидерство обеспечивает доверие и лояльность коллектива – качества, которые так необходимы в период реформирования предприятия.

Практика показывает, как только первый руководитель ослабляет инициативу – сложные процессы тормозятся или прекращаются вовсе. Только энергия первого руководителя зажигает команду и весь коллектив в целом, направляя на конечные цели реформирования предприятия.

 

 

 

 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
 
 

Список используемой литературы

 
 

1. Н. К. Беляевский, Н. Н. Реузов, Д. Н. Реузов. Статистика торговли. - Москва: Финансы и статистика, 2001г.

2. А. Дейян, Анна и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама  на месте продажи. Москва: Прогресс, 1999г.

3. А. Дейян. Реклама. Москва: Прогресс, 2000г.

4. Э. Дж. Долан. Микроэкономика. - С. Петербург: АО СПБ, 2002г.

5. Е. Г. Ищенко. Внешнеэкономическая деятельность  предприятий. Новосибирск: Сибирь, 2002.

6. Ф. Котлер. Основы маркетинга. С. Петербург: Коруна, 1994.

7. П. А. Кох но, В. А. Микрюков. Менеджмент. Москва: Финансы и статистика, 2003г.

8. А. Кульман. Экономические механизмы. Москва: Прогресс, 1999.

9. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. Москва: Республика, 1993.

10. В. С. Липатов. Методы исследования  трудовых процессов. Москва: МКУ, 2003.

11. Э. Мате, Д. Тиксье. Матетиально-техническое  обеспечение деятельности предприятия. - Москва: Прогресс, 1994.

12. Ю. М. Осипов. Основы предпринимательского  дела. Москва: Тригон, 2002.

13. В. Хайер. Как делать бизнес в  Европе. Москва: Прогресс, 2000г.

14. Ж. Шандезон, А. Лансестр. Методы продажи. Москва:

Прогресс, 1994.

15. Дж. М. Эванс, Б. Берман. Маркетинг. - Москва: Экономика, 1993.