Технология формирования эффективной управленческой команды

С этой точки зрения эффективная система мотивирования сложилась в USAID. При подписании контракта каждый работник уведомляется о том, что в случае освобождения вышестоящих позиций в любом отделе посольства он имеет возможность участвовать в конкурсе на их замещение и быть избранным на искомую должность при условии наилучшего соответствия требованиям position description. Что касается уже работающих сотрудников, самое удобное время для формулирования ожиданий руководителя - ежегодные отчеты о проделанной работе или аттестации. В том же USAID существует 11- ступенчатая классификационная сетка (grade-step system), в которой первый грейд - уборщик помещения, третий - ресепшионист, шестой - секретарь, десятый - специалист в определенной области (экология, банковский бизнес, здравоохранение) и т. д. Каждая из этих ступеней включает одиннадцать шагов, различающихся размером оклада. Условием продвижения специалиста на очередной шаг является успешное прохождение специальных периодических аттестаций.

Наконец, что касается действенности самих используемых руководством средств поощрения и стимулирования. Вряд ли кто-то будет спорить, что люди различаются в своем отношении к различным формам поощрений: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается малодейственным по отношению к другому. Рассматриваемая нами выше модель неявно подразумевает, что профессионала мотивирует не сама работа, а следующее за ней вознаграждение. Вероятно, далеко не каждый руководитель согласится с подобным утверждением. И будет совершенно прав. Действительно, специалисты по управлению организационным поведением выделяют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние. О чем здесь речь?

В первом случае отношение управленца или специалиста к тому, что он делает, зависит не столько от специфики самой работы, сколько от того, в какой мере ее выполнение гарантирует высокий заработок или перспективы карьерного роста. Харизматический пример - кредо героя комедии "Горе от ума": "Главное - досталось б в генералы!"  
К числу внешних мотиваторов относятся также чувство долга, желание "не ударить в грязь лицом" (качественная работа - дело профессиональной чести) или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие любимого шефа.

Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает "мотивация компетентности" - стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышать уровень профессионализма. Конкретный пример. Главный инженер крупного оборонного предприятия, талантливый конструктор распоряжением министерства назначается генеральным директором. На должность главного инженера приглашается бывший руководитель другого, расформированного комплекса. Через некоторое время новый директор обращается к коллеге с предложением... поменяться местами. И получив его согласие, ходатайствует перед головным руководством о том, чтобы вновь вернуться в главные инженеры, добровольно освободив более престижное директорское кресло. Парадокс? Ничуть. Для настоящих профессионалов (к коим, безусловно, относится герой данного сюжета) - трагедия, если их творческий потенциал остается невостребованным и нереализованным. Кстати, вышестоящее начальство пошло ему навстречу, сочтя его доводы убедительными.

Конечно, в реальности профессиональные стимулы большинства работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения. Для умелого мотивирования подчиненных постарайтесь найти ответ на следующие вопросы: какие стороны выполняемой работы являются для Ваших сотрудников самыми привлекательными и почему? Лучше вознаграждаются или наиболее престижны? Предоставляют возможности профессионального развития или шансы карьерного роста? Важно находить оптимальные моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. Важно помнить и другое: чрезмерное увлечение руководства каким-либо одним мотиватором приводит к резкому снижению его действенности.

На рабочую мотивацию влияют и другие факторы. Каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства.

Данное сопоставление имеет и еще один аспект. Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д. Интересно, что подобное сопоставление происходит постоянно и распространяется даже на относительные "мелочи", значимость которых для работников часто недоучитывается их руководителями. Речь может идти, в частности, о распределении новой оргтехники и служебного транспорта или персональном составе группы отъезжающих в престижную загранкомандировку. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему "недодают" по сравнению с другими, он чувствует себя ущемленным и его рабочий энтузиазм падает. "Начальство меня не ценит", "меня держат за наивного дурачка, на котором можно пахать задаром", "шеф думает, что я не могу найти ничего получше и потому вынужден мириться с нынешней работой..." - вот типичные рассуждения обиженных. Безусловно, дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации. Одни "убавят" в работе, другие отправятся "на разборку" с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам.[29]

Почему происходят подобные конфликты? Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие - роль профессионального стажа (за одного "обстрелянного" трех "необстрелянных" дают!), третьи - факт пребывания в известных компаниях.

Как избежать расхождения оценок подчиненных и руководителей? Уже в момент найма четко обговаривайте с привлекаемыми специалистами "стоимость" тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада. Сравните точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса кажется Вам обоснованным, будьте готовы пересмотреть свою позицию и предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае постарайтесь убедить его, что он переоценивает свою роль и ему следует умерить исходные амбиции

Говорят, нет ничего практичнее хорошей теории. И это не пустая декларация. Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией.

Кстати, многое здесь могут сделать сами менеджеры после прохождения специализированного Центра развития "Мотивирование подчиненных". В ходе Центра развития менеджеры не только изучают закономерности профессиональной мотивации, но и получают возможность оценить себя по компетенции "мотивирование", а также овладевают практическими навыками мотивирования и влияния.

Другим эффективным способом совершенствования компетенции "мотивирование" выступает коучинг - индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала. Она предусматривает диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консультантом плана развития (некоторые из входящих в подобные планы мер мы обсуждали выше) и отслеживание успешности развития в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управленцев самых разных уровней, коучинг в первую очередь адресован менеджерам высшего звена.

Безусловно, описанные программы дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорганизационного порядка и, в частности, соответствующей "доводкой" корпоративной культуры организации. В первую очередь речь идет здесь о росте информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста. Иногда, впрочем, и этого мало. Порой первые лица компании сталкиваются с необходимостью в сжатые сроки "выстроить" мотивацию всей организации в едином направлении, сфокусировать общекорпоративные усилия на нескольких ключевых направлениях, обеспечивающих компании стратегический прорыв.

В подобных случаях задачи руководителей более всего напоминают задачи полководцев накануне решающего сражения, когда после выбора направлений главного удара необходимо не только соответствующим образом сосредоточить войска, но самое главное - воодушевить людей, сформировать у них настрой на победу, готовность приложить максимум усилий для ее достижения.

Отвечая подобным запросам, корпоративная психология, в дополнение к рассмотренным выше "персонализированным" техникам, разработала специализированные "макротехнологии" мотивирования. Последние работают в общекорпоративном масштабе и потому позволяют одновременно воздействовать на весь персонал компании.

Конкретный пример. Всемирно известный производитель намеревается резко упрочить конкурентные позиции на различных географических рынках. Проанализировав ситуацию, правление приходит к выводу, что критическими для успеха являются три компетенции: "ориентация на достижение", "гибкость" и "ответственность". Как, однако, транслировать выделенные приоритеты тысячам рядовых сотрудников? Как в сжатые сроки доходчиво донести до каждого работника необходимость и суть планируемых инноваций? Как, наконец, наполнить общекорпоративные приоритеты личностно-значимым содержанием, превратить их из "только знаемых" в реальные побудители каждодневной рабочей активности тысяч сотрудников?

Президент компании записывает специальное видеообращение к сотрудникам компании, излагающее суть и стратегическую необходимость предлагаемых инноваций. Растиражированный ролик оперативно доводится до каждого структурного подразделения внутри национальных и региональных представительств. Просмотр видеообращения выносится на каскадные бизнес-семинары, организуемые по принципу "сверху вниз", когда рядовые участники семинаров для топ- и мидл-менеджмента выступают далее в роли соведущих (вместе с внешними консультантами) семинаров для собственных отделов.

В ходе семинаров участники заинтересованно обсуждают и конкретизируют суть новых компетенций применительно к своим подразделениям и должностям, анализируют выгоды внедряемых стандартов рабочего поведения, производят самооценку и оценку подразделения в целом по каждой из трех новых компетенций и, самое главное, намечают конкретные меры по их практическому внедрению в свою работу. Новые компетенции включаются в число приоритетных стандартов последующих аттестаций персонала. На них же "завязывается" и система материального/нематериального стимулирования... Итог? Двукратный рост рыночной стоимости акций компании. Что это: западная экзотическая технология, неприложимая к российским реалиям? Отнюдь! В настоящее время аналогичный проект прорабатывается для кредитного блока крупнейшего отечественного банка, руководство которого решило разработать модель компетенций для своих менеджеров и специалистов, а также донести новые компетенции до каждого работника центрального офиса, отделений и региональных филиалов.

Наконец, в мотивационном менеджменте крайне важен и учет так называемого "отраслевого фактора". Последний предполагает "увязывание" модели стимулирования со спецификой работы и задачами тех или иных специалистов. О чем здесь речь? Грамотная стандартизация любой деятельности по продуктивности, качеству и срокам исполнения позволяет в каждом конкретном случае выделять и целенаправленно "подкреплять" именно те стандарты рабочего или управленческого поведения, которые ведут к успеху. Последнее же способствует резкому повышению эффективности управления исполнением. Развернутое обсуждение данного вопроса вполне заслуживает отдельного сообщения. Сейчас же хотелось бы подчеркнуть другое. Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и специалистов по организационному поведению иная - сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации бизнес-интересов компании и отдельных работников. Именно первые лица организации в силах сделать так, чтобы их сотрудники признали: работа - лучший способ убить время!

§3.3. Технология формирование команды 

Создание эффективной команды (коллектива подразделения) оптимальным составом неизбежно сопряжено с необходимостью определять соотношения между элементами однородности и разнообразия в команде. При этом нужно суметь совместить заведомо несовместимые вещи. Устранение многих ограничений на рынке рабочей силы в значительной степени должно помочь вербовке в других странах членов команды, обладающих требуемыми качествами. Изменения в законодательстве и социальных условиях облегчили для организаций обучение и развитие работников с учетом национальных различий в системах ценностей, подходах, стилях, стандартах трудовой деятельности. Тем не менее, сохраняются взаимоисключающие тенденции как внутри, так и вне команды. Например, создать обстановку открытости и доверия проще всего, на первый взгляд, в однородной команде; усиление различий может показаться деструктивным для уже сложившейся команды.[30]

Модель взаимоотношений в команде показана на рис. 1.

Рисунок 1. Модель взаимоотношений в команде

Альтернативные решения:

1.   "Принять" философию   (мораль)   команды?

2.  Перейти в другое подразделение?

3.  Уволиться из организации? 

4. — члены команды

-----------нормальные  взаимоотношения

..........- напряженные (конфликтные) отношения

Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды. Когда мы работаем вместе с другими людьми в составе одной группы, каждый из нас как член команды при взаимодействии с другими ее членами выполняет роли двух типов. Первая и наиболее очевидная из них является профессиональной ролью, базирующейся на профессиональных навыках и практическом опыте, которые мы вносим в реализацию проекта или решение проблемы. Вторая роль, нередко упускаемая из виду, является командной ролью, в основе которой лежат наши личностные данные. В значительной степени командную роль можно рассматривать как категорию, определяющую то, как мы применяем свои навыки и опыт, составляющие само содержание выполняемой нами функциональной роли. Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы Мередитом Белбином (R.Meredith Belbin) в 1981-1993 годах.[31] Результаты его исследований в течение нескольких лет проходили проверку на ряде предприятий, в частности, в британском филиале фирмы IBM (IBM's Hursley Park Development Laboratory), близ Уинчестера. Было установлено, что 5-10% людей оказываются неспособными эффективно работать в командах, и каждый работник играет, по меньшей мере, одну, две, а возможно, и три или даже четыре командные роли, которые являются вполне естественными. При некоторых условиях люди способны также принимать на себя другие роли, хотя некоторые из этих ролей могут оказаться такими, в которых сотрудники чувствуют себя неловкими, а то и просто беспомощными.