Технология формирования эффективной управленческой команды

4. Люди реально не слушают друг  друга. Идеи игнорируются или  отвергаются. Дискуссии «перескакивает»  с вопроса на вопрос, не продвигаясь  в решении проблемы. Такое впечатление, что люди говорят только для  того, чтобы произвести эффект  на кого-то, а не разобраться  в задаче.

Беседа с участниками после собрания показывает, что они боятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости. Некоторые участники подчеркивают, что руководитель или некоторые другие члены группы постоянно оценивают, кто, что и как делает. Поэтому, чтобы остаться в группе, люди стараются быть очень осторожными и следить за тем, что говорят.

5. Несогласие, в общем, не имеет  отношения к эффективности группы. Оно может скрываться или подавляться, с одной стороны, руководителем, боящимся конфликтов, с другой  стороны, доминированием одной подгруппы  над другой, возникшим в ходе  открытого столкновения. Несогласие  может быть результатом «решения», принятого путем голосования, в  пользу сиюминутных выгод сегодняшнего  дня.

Оно может быть результатом «тирании меньшинства», когда человек или небольшая подгруппа ведут себя столь агрессивно, что большинство соглашается с их желаниями, чтобы сохранить мир или выполнить задачу. В целом только наиболее агрессивные члены группы достигают своих целей путем обсуждения, так как менее агрессивные люди имеют тенденцию сохранять спокойствие или отказываются что-либо предпринимать после неэффективных попыток быть услышанными.

6. Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит  проверку и принимается решение. После собрания остается много  недовольных людей, несогласных  с решением, но побоявшихся выступить  открыто на собрании. Для принятия  решения достаточно простого  большинства, предполагается, что меньшинство  будет его выполнять. Однако в  большинстве случаев меньшинство  испытывает чувство возмущения  и обиды и не выполняет решение.

7. Как выполнять решение, людям  не ясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать. Даже  когда произведено распределение  функций и ответственности, часто  возникают сомнения и обсуждаются  вопросы, что нужно делать.

8. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным  или слабым, но всегда «сидит  во главе стола».

9. Критика может присутствовать, но  она все затрудняет, запутывает, вызывает напряжение. Люди часто  начинают испытывать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не  в состоянии с этим справиться. Критика идей имеет тенденцию  деструктивности. Иногда каждая  предлагаемая идея «разбивается  в пух и прах», так что после  этого никто не желает «высовывать  нос».

10. Личностные чувства скрываются. В целом группа демонстрирует, что чувства — это что-то  неважное и слишком опасное  для обсуждения.

11. Группа избегает любых дискуссий  о ее собственном «содержании». В то же время после собраний  часто обсуждается, что было плохо  и почему. Эти вопросы редко  выносятся на обсуждение на  самом собрании, где они могут  быть решены.

Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и попытался объяснить почему:

· мы слишком мало ожидаем от команд;

· мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;

· мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свойственные группам;

· мы уверены, что успех команды зависит только от лидера;

· мы не уделяем внимания групповому содержанию или потребностям процесса;

· эффективные команды невозможны в рамках управленческого стиля, соответствующего теории X.

Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о группах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Институт социальных исследований в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров, пытаясь понять, как они этого добиваются и почему. Он выяснил, что менее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на работе», в то время как наиболее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на сотрудниках». Р. Лайкерт суммировал свои выводы в систему менеджмента. В настоящее время она известна как система «4» и является одним из эффективных управленческих подходов, позволяющих повысить производительность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы через управление командами. Р. Лайкерт выделил 24 характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды.

-Эффективная  команда [14]

1. Члены группы обладают навыками  осуществления всех видов ролей  и функций в группе, как лидерских, так и рядовых участников, необходимых  для взаимодействия в группе.

2. Группа существует достаточно  долго, развивая и выстраивая  спокойные рабочие отношения  среди всех членов группы.

3. Группа привлекательна для ее  членов, они лояльны по отношению  друг к другу, включая лидера.

4. Члены группы и руководители  имеют высокую степень конфиденциальности  и доверяют друг другу

5. Ценности и цели группы удовлетворяют  требованиям интеграции. Члены группы  помогают формировать эти ценности.

6. Поскольку члены группы выполняют  взаимосвязанные функции, они пытаются  разрабатывать цели и ценности, гармонично взаимосвязанные друг  с другом.

7. Чем более важной ценность  кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать  ее.

8. Члены группы высоко мотивированы  ценностями группы. Каждый член  группы будет делать все, что  он может (будет тратить время  и силы), чтобы помочь группе  достичь ее главных целей. Все  ожидают, что другие будут делать  то же самое.

9. Все виды взаимодействия, решение  проблем, принятие решений и т. д. происходят в благоприятной, поддерживающей  атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы  на помощь. Демонстрируется уважение  как при оказании помощи, так  и при ее получении.

10. Руководитель каждой рабочей  группы оказывает большое влияние  на формирование тона и атмосферы  группы в соответствии с его  принципами и практикой. Поэтому  в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.

11. Группа стремится помочь каждому  члену развить его способности  и потенциал.

12. Каждый член группы добровольно  и без возмущения принимает  цели группы и ожидает, что  группа создаст и ему благоприятные  условия.

13. Руководитель и члены группы  уверены, что каждый может достичь  «невозможного». Эти ожидания максимально  мобилизуют усилия и увеличивают  личностный рост. При необходимости  группа снижает уровень ожидания  с тем, чтобы человек не испытывал  чувство неудачи или отвержения,

14. При необходимости члены группы  оказывают помощь своим членам  для успешного достижения их  личностных целей. Взаимопомощь  — характеристика высокоэффективных  команд.

15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных  групп стимулирует креативность (творчество).

16. Группа знает ценность «конструктивного»  конформизма (подчинения), знает, когда  его использовать и для каких  целей.

17. Члены группы высоко мотивированы  коммуницировать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую  отношение) к ценностям и деятельности  группы.

18. Группа эффективно использует  коммуникационный процесс для  достижения и целей группы.

19. Члены группы также высоко  мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется  любой информацией, имеющей отношение  к проблеме.

20. В высокоэффективных группах  существует высокий уровень мотивации  влияния членов группы друг  на друга.

21. Групповой процесс в высокоэффективных  группах позволяет осуществлять  большее влияние на руководителя.

22. Члены группы способны влиять  на работу друг друга, на гибкость  и адаптацию группы.

23. В высокоэффективных группах  люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности отчетливо ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.

24. Руководитель высокоэффективной  группы выбирается. Его лидерская  способность настолько очевидна, что он проявляется как лидер  только в неструктурированных  ситуациях. Чтобы увеличить вероятность отбора на руководящие должности людей с высокой компетентностью в области лидерства, организация использует для равного по положению назначения соответствующие методы отбора.

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе деятельности. Ученые определили, что поведение членов групп соответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследования ролей (табл. 3).

М. Белбин пришел к выводу, что группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены группы полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достичь поставленной цели.

 

 

                                                                                     Таблица 3

Поведение членов групп

Роль	Типичные характеристики
Исполнитель	Дисциплинированный, надежный, консервативный и эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях
Координатор	Зрелый, уверенный, хороший председатель. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия
Организатор	Изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Умеет решать нестандартные проблемы
Искатель	Экстраверт, энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты, по природе – сетевой работник.
Генератор	Изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Умеет решать нестандартные проблемы
Математик	Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает – инспектор
Командный «игрок»	Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды, чувствителен по отношению к индивидам, и к ситуациям.
Финишер	Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.
Специалист	Себе на уме, одиночка. Профессионал в узкой области знаний.

 

 

Другой важный вклад в понимание команды и командной работы был сделан Р. Валтоном.[15] Он обратил внимание на различие между типами конфликтов, возникающих среди членов команды. По его мнению, субстантивный конфликт (субстантивный — связанный с существом дела) возникает вследствие несогласия по поводу распределения ролей, выполнения процедур, проводимой политики и может быть разрешен путем обсуждения и проведения переговоров. Эмоциональный конфликт возникает вследствие чувства потери, страха, недоверия и т. п. Поскольку эти конфликты частично совпадают полезно определить причины внутрикомандных конфликтов. Для этого используются такие методы, как «техники ролевого анализа» и «ролевые переговоры».

Для определения эффективности групп Дж. Хэкман предложил «трехмерную концепцию эффективности группы», включающую три критерия:

• услуги или продукция должны быть не ниже или превосходить существующие стандарты;

• групповая поддержка:

• удовлетворение потребностей членов группы.

Первый критерий учитывает требования двух типов потребителей: внутренних потребителей — тех, кто находится в организации и принимает результаты работы группы или оценивает ее выполнение, и внешних потребителей - клиентов и заказчиков вне организации, которые используют работу группы.

Второй критерий учитывает то, что большинство групп работает совместно в течение длительного периода времени над выполнением определенных серий задач. Очевидно, что процессы, которые они используют, должны позволять им эффективно продолжать совместную работу: Например, они должны хорошо коммуницировать друг с другом, доверять друг другу и т. д.

Третий критерий подчеркивает то, что потребности членов группы должны учитываться и также удовлетворяться. Например, работа должна быть интересной. Неинтересная работа слабо мотивирует участников и, вероятно, снижает качество работы. Точно так же услуга или продукт группы должны соответствовать собственным стандартам качества членов группы. В долгосрочном плане группы, не удовлетворяющие потребности своих членов, являются менее эффективными. Чтобы быть эффективной, группа должна соответствовать всем трем-взаимосвязанным критериям.

Р. Шварц, опираясь на работы Дж. Хэкмана и других, разработал модель групповой эффективности. Согласно этой модели на групповую эффективность влияют три фактора: групповой процесс, групповая структура, организационная среда.

В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество элементов. К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая культура; система мотивации, вознаграждающая за достижение цели; информация и обратная связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.