Технология формирования эффективной управленческой команды

-изменение  ролей внутри коллектива, поиск  новых неформальных лидеров.

 
§3.2. Личностные ресурсы, обусловленные темпераметром

Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а главное - практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция "мотивирование" оказывается у них одной из наименее развитых.

Простой вопрос: "Как Вы мотивируете своих сотрудников?" - ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли "плато продуктивности". Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Налицо симптомы известной корпоративной болезни, имя которой - демотивация работников. Стоит ли, однако, громогласно "пенять на зеркало"?

Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а главное - практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция "мотивирование" оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос: "Как Вы мотивируете своих сотрудников?" - ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Между тем в западном менеджменте "мотивирование подчиненных" выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (т.е. приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний - Xerox, Cola, Cadbury, Shell и др.

На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т.е. конкретных стимулов эффективной работы) корпорации проводят систематические мониторинги "мотивационного фона". Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.

Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры. Пытаясь ответить на данный вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

И, наконец, - это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.[27]

Исходя из этой модели нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать "спустя рукава" в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого "приза".

Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников. 

На чем люди базируют свою уверенность или скепсис в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Вспомним традиционные сетования: "Нам бы такие же деньги (компьютеры, полигоны, лаборатории), как им (американцам, европейцам, японцам) - мы бы горы свернули..." Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

И здесь вновь небезынтересен экскурс в корпоративную психологию. Обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит тому, каким образом данный менеджер или специалист склонен объяснять себе причины достигнутого успеха/неуспеха. Допустим, в компании значительно упал объем продаж и ее теснят конкуренты. Как это можно интерпретировать? С одной стороны, как результат грубых просчетов руководства коммерческой службы, а с другой - как итог сугубо внешних по отношению к данным менеджерам обстоятельств. Например, низкой платежеспособностью основной массы покупателей. Понятно, что склонность валить неудачи на внешние факторы рождает у работников пассивность и низкую мотивацию достижения: если все зависит не от меня, стоит ли вкалывать?

Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная "асимметрия". Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант - работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи. А вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. В соответствии с известной поговоркой, что у победы всегда находятся родители, а поражение оказывается сиротой.

Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы "не потянут" и получат взыскание. Иначе говоря, в первую очередь при выборе профессиональных целей и стандартов выполнения ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Таким образом, если работник, ориентированный на достижения, думает: "Если быть, то - первым", его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, "как бы не оказаться худшим".

Какие следствия вытекают отсюда для руководителей? Начинайте работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, сообщайте им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае, главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Как усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное? Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды? Введите среди своих заместителей и помощников "табу" на заявления типа: "мы не сможем отодвинуть конкурентов" или "нам не удастся повлиять на ход событий". Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. Что же касается высокотревожных работников, по возможности старайтесь не давать им заданий с высокой долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя более рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и амбициозные коллеги.

Действенными "лекарствами" против неуверенности исполнителей в своей компетентности являются специально организованная система наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

Перейдем ко второму звену рассматриваемой цепочки - связи результата с поощрением. Чем будет определяться уверенность работника в том, что достигнутые им результаты не останутся без внимания со стороны руководства? Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов. Американский мультимиллиардер Полл Гетти[28] как-то остроумно заметил: "Работа в крупной организации подобна поездке по железной дороге - то ли это Вы делаете сто миль в час, то ли Вы просто сидите, а поезд делает сто миль в час!" Действительно, в больших организациях деятельность не только отдельных специалистов, но даже целых подразделений носит по отношению к итоговому продукту компании сугубо промежуточный характер и как бы "растворяется" в общем результате.

Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям "на выходе", нежели результативности работы подразделений "малой видимости". Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными и отмеченными вышестоящим начальством. Порой лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и запоздало оценить действительную значимость этих "незаметных" звеньев организации. Результаты? Люди чувствуют себя малозначимыми "винтиками" корпоративного механизма и потому испытывают равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе. Между тем нетрудно представить, сколь многое зависит порой от правильности оформления тех или иных документов или своевременности передачи их по назначению.

Что можно порекомендовать руководителям для повышения уровня мотивированности таких сотрудников? Возьмите за правило периодические посещения бекофисных и инфраструктурных подразделений. Подобные визиты оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством Вашего внимания к их повседневной работе. Доходчиво объясните, каким образом выполняемые или предстоящие задачи отдела впишутся в приоритетные задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала также не забудьте подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих "незаметных" подразделений повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение подобных лиц было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более осмысленное и заинтересованное отношение к выполняемой работе.

Другая болезнь больших организаций - чрезмерное дробление различных видов и участков работы. В маленькой фирме, насчитывающей всего несколько сотрудников, каждому из них приходится "тянуть" целые направления работы и нести за них всю полноту ответственности. По мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей менеджерского звена приобретает все более и более "усеченный" и рутинизированный характер, сводясь к ограниченному кругу одних и тех же повседневных обязанностей. Все это также приводит к тому, что специалисты начинают "не видеть за деревьями леса", то есть общеорганизационных целей и приоритетов, и откровенно тяготятся однообразием своей работы. Над чем должны задуматься в таких случаях руководители? Проанализируйте, нельзя ли объединить в рамках одной должности сразу несколько смежных участков работы, придав деятельности этих специалистов более разноплановый и, главное, завершенный характер. Одним из наиболее эффективных путей повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности в ее успехе выступает так называемая "вертикализация" рабочей нагрузки. Речь идет о том, что руководители передают подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и самостоятельности. В результате вчерашние малоинициативные исполнители резко "прибавляют в работе", проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений. Последнее значительно повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи.

Вертикализация нагрузки позволяет преодолеть и другой серьезный мотивационный барьер, а именно - пресыщение однообразием и рутиной. Она является естественным средством обогащения содержания работы, поскольку благодаря ей люди приобретает новые для них навыки принятия решений, планирования и контроля.

Как наложить вышесказанное на практику управления? Расширяйте сферу контроля и влияния своих заместителей и помощников, позволяя самостоятельно принимать решения в тех случаях, которые прежде требовали Вашего участия или одобрения. Усильте в глазах подчиненных значимость и ответственность вновь поручаемых заданий. Фиксируйте ситуации, когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, и вы скажите свои позитивные оценки достигнутых результатов. Порой сотрудники "перерастают" свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой. В подобных случаях им особенно важны "благословение" и поддержка руководства. Демонстрируйте талантливым сотрудникам, что рассматриваете их в качестве первых кандидатов на выдвижение.