Сутність та значення управління кар’єрою персоналу

 

На основі даних таблиці 2.10 можна зробити висновок, що у ПП «Бест-Агро»  працюють в основному працівники зі стажем роботи 10-20 років – 60% в середньомуНаменше працвників зі стажем понад 20 років, отже на підприємстві ведеться політика омолодження персоналу.

Далі необхідно охарактеризувати динаміку структури персоналу ПП «Бест-Агро» за статтю (Табл.2.11 ).

Згідно таблиці 2.11 на підприємств працюють переважно чоловіки – 65% в середньому за три періоди. Управлінського персоналу чоловіки – 14% , виробничого – чоловіки 60%

Таблиця 2.11

Характеристика та динаміка структури персоналу ПП «Бест-Агро» за статтю за 2011-2013 рр.

Стать	Кількість по роках, осіб			У %  до загальної чисельності (питома вага)			Відхилення питомої ваги   у % 2013 р. від
	2 011р.	2 012р.	2 013р.	2 011р.	2012р	2 013р.	2011р	2 012р.
Персонал в цілому
Чоловіки	55	54	52	64,71	66,67	66,67	1,96	0,00
Жінки	30	27	26	35,29	33,33	33,33	-1,96	0,00
Управлінський персонал
Чоловіки	12	11	11	14,12	13,58	14,10	-0,02	0,52
Жінки	8	8	8	9,41	9,88	10,26	0,84	0,38
Виробничий персонал
Чоловіки	49	49	47	60,49	60,49	60,26	-0,49	-0,24
Жінки	16	12	11	18,82	14,81	14,10	-4,72	-0,71
РАЗОМ	85	81	78	100,00	100,00	100,00	---	---

 

В наступній табл..2.12 ми дамо характеристику працівників підприємства за статтю.

Таблиця 2.12

Характеристика управлінського персоналу ПП «Бест-Агро» за статтю по категоріях зайнятих за 2011-2013 рр.

Стать / роки	Кількість управлінських працівників по категоріях зайнятих,  осіб
	керівники			спеціалісти			технічні працівники
	2010р.	2011р.	2012р.	2010р.	2011р.	2012р.	2010р.	2011р.	2012р.
Жінки	8	8	8	-	-	-	2	2	1
Чоловіки	2	1	1	8	8	8	-	-	-
Разом	10	9	9	8	8	6	2	2	1

 

Враховуючи показники табл.2.12, можна зробити висновок, щона підприємстві основні керівні посади займають чоловіки.

Для більш детального аналізу показників динаміки плинності персоналу розрахуємо перелік показників у таблиці 2.13.

Таблиця 2.13

Характеристика  та динаміка показників плинності персоналу  ПП «Бест-Агро» та їх динаміки за 2011-2013рр.

Показники	2011р.	2012р.	2013р.	Відхилення (+,-) 2013 р. від
				2011р.	2012р.
Облікова кількість працівників, осіб	85	81	78	-7	-3
Кількість прийнятих працівників, осіб	9	7	10	1	3
Кількість звільнених працівників з усіх причин, осіб	13	11	13	0	2
Фонд робочого часу, всього, люд-год.	147126	111490	155323	8197	43833
Загальне число пропущених годин, люд-год.	15108	12219	22358	7250	10139
1.Коефіціент поновлення  персоналу, %	0,11	0,09	0,13	0,02	0,04
2. Коефіціент плинності  кадрів, %	0,15	0,14	0,17	0,01	0,03
3. Коефіціент вибуття  персоналу, %	0,69	0,64	0,77	0,08	0,13
4.Коефіцієнт абстентеізму, %	0,10	0,11	0,14	0,4	0,3
5.Коефіцієнт внутрішньої  мобільності, %	-	-	-	-	-

 

Отже, ми можемо зробити висновки, що:

Розрахувавши коефіцієнт поновлення персоналу який за даними таблиці склав на 2013 рік  0,13, що на 0,02%  більше ніж в 2011 році і на0,04%, ніж в 2012 році.

Коефіцієнт плинності кадрів – який також при дії тенденції до скорочення персоналу призвела до того що цей показник у 2011 році склав  18,4, що в порівнянні з 2008 і 2009 роками більше на 15,2%  і відповідно 14,1%. Чим більше показник плинності, тим нижчою є сталість РСС, що негативно впливає на саму діяльність організації і характеризує неефективність управління та кадрової політики організації. Ми бачимо високу плинність саме в 2011 році, можливо це наслідки кризи.

 Коефіцієнт вибуття персоналу  який в 2013 році досяг максимального рівня 0,77% і перевищив 2011 рік на 0,08%, а 2012 рік на 0,13% вказує на загальну тенденцію скорочення по всім категоріям зайнятих.

Щодо коефіцієнту абсентеїзму, то цей показник змінювався разом із зменшенням чисельності персоналу. Так у 2013 він склав 0,14% , що в порівнянні з 2011 і 2012 роками збільшився на  0,4%  та 0,3% відповідно. Такі показники свідчать про те що в організації розвинута система контролю за діяльністю персоналу, метою якого є звільнення малопродуктивних працівників.

Коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу відсутній, за рахунок того, що не має інформації про зміни посад працівників організації.

Таким чином, можна зробити висновок, що організація впроваджує та дотримується стабільної кадрової політики, щодо збереження наявного персоналу.

В наступній таб. 2.14  відображено динаміку показників ередньої заробітної палти виробничого та управлінського персоналу.

Таблиця 2.14

Динаміка показників середньої заробітної плати персоналу ПП «Бест-Агро» за 2011-2013 рр.

Показники	2011р.	2012 р.	2013 р.	Відхилення  (+,-) 2013 р. від
				2011 р.	2012 р.
Середня заробітна плата: - управлінського персоналу, грн.. - виробничого персоналу, грн..	2100,00   1400,00	2236,00   1560,00	2500,00   1850,00	400,00   450,00	264,00   290,00

З таблиці 2.14 можна зробити висновок, що заробітня плата управлінського персоналу збільшувалась з меншими темпами ніж виробничого.

Таким чином, можна зробити висновок, що ПП «Бест-Агро» займається розвитком кадрової політики персоналу. Підприємство враховує те, що людські ресурси є найціннішими на підприємстві. Аналіз операційної системи підприємства відображено в наступному підрозділі курсової роботи.

 

2.2. Характеристика операційної  підсистеми системи управління  ПП «Бест-Агро» 

 

Для характеристики операційної підсистеми системи управління ПП «Бест-агро», необхідно провети аналіз цілей та напрямів основних стратегій підприємства, відображених у табл.. 2.15.

Таблиця 2.15

Цілі та напрями основних стратегій ПП «Бест-Агро»

Компоненти бізнесу	Ціль	Стратегія
Ринок	Знаходження нових ринків збуту	Диференціації
Грошові кошти	Акумулювання капіталу	Контролю витрат
Виробництво	Збільшення обсягів виробництва, покращення якості продукції	Диверсифікація, лідирування за витратами, економія витрат
Трудові ресурси (кадрова політика)	Збльшення продуктивності праці	Розвиток трудового капіталу
Охорона навколишнього середовища	Покращення якості продукції	Іноваційна стратегія
Цінова політика	Зменшення собівартості продукці	Стратегія економії витрат
Технології	Покращення технології виробництва продукції та підвищення якості продукції	Інноваційна стратегія
Управління якістю	Підвищення якості прдукції	Інноваційна страгеія, контроль витрат

 

Згідно табл.. 2.15, підприємстов має чітко поставлені цілі до кожного компоненту бізнесу. Виокремлення цілей є основою подальшої діляьност іпідприємства та гарантією ефективності ведення бізнесу.Далі доцільно описати склад та хараткреистикку операційної системи, табл.. 2.16.

Таблиця 2.16

Характеристика операцій ПП «Бест-Агро»

Служба, відділ	Функція	Операції
Комерційний відділ	Участь у складанні перспективних і поточних планів виробництва і реалізації продукції. Вживання заходів по своєчасному укладання господарських і фінансових угод з постачальниками і споживачами сировини і продукції. Контроль за реалізацією продукції, матеріально-технічним забезпеченням підприємства,правильною витратою оборотних коштів. Участь у ярмарках, торгах, на виставках, біржах по рекламуванню і реалізації продукції, що випускається.	Забезпечення виконання договірних зобов'язань з постачання продукції. Участь у розробці стандартів по матеріально-технічному забезпеченню якості продукції, організації збереження і транспортуванню сировини, збуту готової продукції. Забезпечення своєчасної виплати заробітної платні працівникам підприємства і т.д.
Планово-економічний відділ	Одержання поточних і перспективних планів виробництва по номенклатурі обсягу товарної продукції по виробничих підрозділах і підприємству в цілому; проектів оптових і роздрібних цін на продукцію підприємства, тарифів на роботи (послуги); плану реалізації продукції; методик визначення економічної ефективності виробничої діяльності підприємства; середньострокових і довгострокових комплексних планів виробничої, фінансової і комерційної діяльності (бізнес-планів) підприємства	Наданняпроектів плану реалізації продукції (робіт, послуг), капітальних вкладень, наукових досліджень і розробок; планів матеріально-технічного постачання;   даних про потреби підприємства в матеріально-технічних ресурсах; планів постачань готової продукції; даних про відвантаження продукції; відомостей про складські запаси готової продукції.
Відділ підготовки та забезпе- чення виробни-цтва	відповідність якості матеріальних ресурсів, що надходять на підприємство (сировини, матеріалів,напівфабрикатів, що комплектують виробів) стандартам і технічним умовам; пропозицій по підвищенню якості продукції, що випускається; актів приймання по якості і комплектності	план матеріально-технічного постачання підприємства; даних про наявність необхідних виробничих запасів на основі визначення потреби в матеріальних ресурсах (сировині, матеріалах, напівфабрикатах, устаткуванні, комплектуючих виробах, паливі, енергії й ін.); умов і термінів постачань

Згідно табл. 2.16, кожен елемент операційної системи має своє місце, роль та значення  в діяльності підприємства. У випадку, коли виникають технічні чи інші проблеми з одним відділом, весь механізм системи управління призупиняє своє функціонування або дає збої в результатах. Саме тому необхідно стабільно забезпечувати кожен відділ релевантною інформацією та всіма необхідними ресурсами.

Вид виробничих перетворень відображено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Взаємозв’язок «вхід - перетворення - вихід» у виробничій системі ПП «Бест-Агро»

Згідно рисунку 2.1, процес складається з робочих операцій, що являють собою організаційно неподільні повторювані однорідні елементи цього процесу. Зовнішньою ознакою операції є незмінність складу виконавців, предметів і знарядь праці. Кожна операція поділяється на більш дрібні елементи, названі робочими прийомами, які, в свою чергу, складаються з робочих рухів.

ПП «Бест-Агро» не є матеріало та енергоємним, оскільки воно не займається безпосереднім виробництвом продукції, ає посередником між виробником та споживачем.

Ткож, використовуючи методологію системного підходу, можна встановити, що ПП «Бест-Агро» являє собою відкриту систему, яка перетворює вхідні величини, тобто, сировину, напівфабрикати, працю та ін. у вихідні, тобто в продукцію, послуги.

Управління комерційною діяльністю ПП «Бест-Агро» необхідно розглядати в трьох аспектах – як цілісну господарюючу систему, що обґрунтовано взаємопов’язана організаційною структурою та соціальною направленістю; як кожне мале підприємство з урахуванням регіональних особливостей функціонування суб’єктів ринку та конкурентного оточення; як кожне торговельне підприємство, що зумовлене багатогалузевим характером його діяльності та розвитком міжгалузевої інтеграції.

Тому слід визначити об’єкти та суб’єкти ПП «Бест-Агро»  (рис. 2.2).

Об’єкти комерційної діяльності

 

Функції                                                          Інфраструктура ринку

                                Суб’єкти комерційної діяльності

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Комерційна діяльність ПП «Бест-Агро»   в конкурентному середовищі