Сутність та значення управління кар’єрою персоналу

 

Попередній етап включає навчання в школі, середню та вищу освіту і триває до 25 років. За цей період людина може змінити кілька різних робіт у пошуках виду діяльності, який задовольняє його потреби і відповідає його можливостям. 

Далі настає етап становлення, який триває приблизно п'ять років - від 25 до 30, У цей період працівник освоює професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності. Його продовжує турбувати безпека існування, турбота про здоров'я. Зазвичай в цьому віці створюються і формуються сім'ї, тому з'являється бажання одержувати зарплату, рівень якої вище. 

Етап просування триває від 30 до 45 років. У цей період йде процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається накопичення практичного досвіду, навичок, росте потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості. У цей період менше приділяється уваги задоволенню потреби в безпеці, зусилля працівника зосереджені на збільшенні розмірів оплати праці і турботі про здоров'я. 

Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Настає пік вдосконалення кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання, працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчістю, тут може бути підйом на нові службові щаблі. Людина досягає вершин незалежності і самовираження. З'являється заслужена повага до себе і оточуючих, що досягли свого положення чесною працею. Хоча багато потреб задоволені, працівника продовжує цікавити рівень оплати праці, але з'являється все більший інтерес до інших джерел доходу (наприклад, участь в прибутках, акції і т.д.).

Етап завершення триває від 60 до 65 років. Тут людина починає всерйоз замислюватися про пенсію, готуватися до відходу. У цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду. Хоча цей період характеризується кризою кар'єри і такі люди все менше отримують задоволення від роботи, відчувають стан психологічного та фізіологічного дискомфорту, самовираження і повага до себе та інших подібних людей у ​​них досягає найвищої точки за весь період кар'єри.

На останньому, пенсійному етапі кар'єра в даній організації (виді діяльності) завершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації або виступали у вигляді хобі (живопис, садівництво, робота в громадських організаціях та ін.) Стабілізується повага до себе і таким же «побратимам» пенсії. Але фінансове становище і стан здоров'я можуть зробити постійною турботу про інші джерела доходу. 

Необхідність заходів щодо управління кар'єрою пов'язана з тим, що більшість працівників, як правило, ставляться до своєї кар'єри пасивно, і вважають, що цими питаннями повинні займатися їхні керівники. Тому в багатьох західних підприємствах обов'язковим є планування кар'єри, тобто визначення шляхів, що ведуть до досягнення її мети [7, с. 9]. Кадрові служби західних підприємств складають, як правило, на п'ять років схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій і стимулюють планування особистої кар'єри. Тут можуть бути такі варіанти:

підвищення або зниження за посадою з розширенням або скороченням кола обов'язків і прав.

підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням більш складних задач, ростом заробітної плати, але збереженням посади.

зміна кола задач і обов'язків без підвищення у посаді і росту заробітної плати, тобто ротація (особливо характерна для Японії). Основою планування кар'єри є кар'єрограма.

Це документ, що складається на 5-10 років, містить, з одного боку, зобов'язання адміністрації по горизонтальному і вертикальному переміщенню працівника, а з іншого боку, зобов'язання останнього підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності.

Кар'єрограма являє собою перелік професійних і посадових позицій у підприємстві (і поза ним), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм певної позиції у підприємстві [17, с.29].

Це формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для того, щоб одержати необхідні знання та опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Плануванням кар'єри на підприємстві можуть займатися менеджер з персоналу, сам працівник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Планування кар'єри забезпечує:

взаємозв'язок цілей підприємства і працівників;

урахування і ув'язування їхніх потреб;

вивчення і оцінку потенціалу просування працівників;

визначення його критеріїв;

ознайомлення працівників з реальними перспективами їхнього зростання і умовами, що дозволять їм досягти бажаного і уникнути "кар'єрних тупиків".

Основні заходи щодо планування ділової кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в табл. 1.2.

Таблиця 1.2

 Заходи щодо планування кар'єри [24, с. 75-76]

Суб'єкт планування	Заходи щодо планування ділової кар'єри
Працівник	Первинна орієнтація і вибір професії. Вибір підприємства і посади. Орієнтація у підприємстві. Оцінка перспектив і проектування зростання. Реалізація зростання.
Менеджер з персоналу	Оцінка при прийомі на роботу. Визначення робочого місця. Оцінка праці і потенціалу працівників. Добір у резерв. Додаткова підготовка. Програми роботи з резервом. Просування. Новий цикл планування.
Безпосередній керівник (лінійний менеджер)	Оцінка результатів праці. Оцінка мотивації. Організація професійного розвитку. Пропозиції щодо стимулювання. Пропозиції щодо зростання.

 

Згдідно табл.. 1.1., програма розвитку кар'єри повинна забезпечувати підвищення рівня зацікавленості працівників, виявлення працівників з високим потенціалом просування.

Розвиток кар'єри відображає такі моменти:

способи виявлення працівників з високим потенціалом зростання і просування (який характеризується не ступенем підготовленості працівників у даний момент, а їхніми можливостями у довгостроковій перспективі з урахуванням віку, освіти, досвіду, ділових якостей, рівня мотивації);

стимули до розробки індивідуальних планів кар'єри;

способи ув'язування кар'єри з результатами оцінки діяльності;

шляхи створення сприятливих умов для розвитку (навчання, підбір посад і разові завдання з урахуванням особистих можливостей);

організацію ефективної системи підвищення кваліфікації;

можливі напрямки ротації;

форми відповідальності керівників за розвиток підлеглих.

Для планування індивідуальної кар'єри підприємству необхідний постійний аналіз можливостей розвитку кар'єри і регулярне заповнення форми, що відображає (де можливо – у балах) результативність праці, оцінку кваліфікації, знань, професійних навичок керівництва і спілкування, здібностей вирішувати проблеми, перспективи росту потенціалу на 3-5 років і можливий максимально досяжний рівень посади.

Працівників з конкретним змістом цієї форми не знайомлять, хоча загальна думка про них їм повідомляється; сама ж форма передається вищестоящим керівникам.

Планування кар'єри повинно бути пов'язане з мотивацією просування за службою і бути довгостроковою програмою переміщення по горизонталі і вертикалі. В результаті у працівників має місце велика задоволеність працею, бачення перспектив; можливість планувати інші аспекти власного життя, цілеспрямовано підвищувати кваліфікацію і готуватися до майбутньої роботи. Працівники, пов'язуючи життя з підприємством, стають більш лояльними до нього, зацікавленими в продуктивній і якісній праці.

Засобами реалізації плану кар'єри є: успішна робота за посадою; професійний і індивідуальний розвиток; навчання; ефективне співробітництво з керівником; формування іміджу у підприємстві. Усе це дозволяє успішно пройти через ряд послідовних посад і домогтися бажаного, здійснивши тим самим розвиток кар'єри.

Отже, можна зробити висновок, що управління кар’єрою зводиться до її планування та розвитку. Планування трудової кар’єри дозволяє співробітникам бачити, яку посаду вони можуть отримати, якщо придбають відповідний позитивний досвід в конкретних початкових умовах. Плани кар’єри не направлені на конкретні робочі місця, а відображають тільки професійну діяльність на підприємстві. Планування кар’єри потрібно розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, що визначають перспективу його росту, допомагають кожному робітнику розкрити свої здібності й застосувати їх ліпшим образом для цілей організації. Планування кар’єри це ще і розробка найбільш вірогідної системи заміщення посад для конкретного керівника або спеціаліста за час його роботи. Далі доцільно розглянути приклад світового досвіду управління кар’єрою в сучасній організації.

 

2. Світовий досвід управління кар’єрою персоналу сучасної організації

 

Розглянемо типову схему службової кар'єри в японському Банку. У неї входить випробувальний термін (1-3 роки), протягом якого співробітник, що прийшов після закінчення вузу, здає додатковий іспит, щоб можна було визначити реальну цінність вузівського диплому. Далі працівник проходить курс орієнтації в справах Банку (від 2 тижнів до 6 місяців). Проводиться і ряд перевірок, в тому числі на лояльність [10, с. 18].

Після випробувального терміну співробітника зараховують на постійну роботу, і протягом 8-10 років здійснюються планомірна ротація з посади на посаду, з відділу у відділ, стажування та закордонні відрядження. Діє також система відповідальних доручень, все більш ускладнюються з часом.

На рисунку 1.1 відображено етапи  кар’єрного зростання японського працівника.

 

Рис. 1.1. Японська модель службового зростання працівника [19, с.79 ]

 

Надходження на роботу (20-25 років). Кваліфікаційний іспит (визначення якості знань, умінь, професійних схильностей, особистісних якостей і переконань). Програма адаптації та орієнтації в справах Банку. Додаткові випробування (тести, спостереження, аналіз практичних результатів роботи).

Зарахування на постійну роботу (26-35 років). Планомірна ротація за посадами лінійних і функціональних підрозділів у Банках-філіях.

Стажування у кращих керівників.

Наставництво, система відповідальних, зростаючих за складністю доручень. Самостійне і організоване підвищення кваліфікації. Систематична оцінка.

Належне і професійно-кваліфікаційне просування (36-65 років) Кар'єра керівника та кар'єра фахівця

До 36 років працівник, що пройшов всю схему, вже добре відомий Банку, який в свою чергу може обгрунтовано вирішувати його подальшу долю: або направити по системі просування керівних кадрів, або направити по системі професійного зростання.

У багатьох випадках просування йде по двох драбинах, однією з яких є ієрархія посад, а іншою - ієрархія статусів, тому для просування існує багато можливостей.

Співробітники просуваються і по системі посад. Градація оперативних посад проводиться методом формальної оцінки робіт. Ця система така ж, що і в США, але відрізняється від системи, прийнятої у Великобританії, де в оперативній роботі градація майже повністю відсутня. Якщо робота не змінюється, ніякого просування по сходах посад не відбувається.

Просування по системі формальних статусів відбувається в відповідності до стажу роботи в Банку та особистими якостями. Встановлюються мінімальне число років перебування в даному статусі та максимальний термін, по закінченні якого працівник автоматично пересувається на наступний щабель.

Отже, просування в будь-якому випадку відбувається автоматично. При підвищенні приймаються в розрахунок зміст роботи (і рівень посади), здібності і старанність працівника. Це означає, що між рівнем посади і рівнем статусу є певна відповідність, але по ієрархії статусів працівник може просуватися завдяки своїм особистим якостям, навіть якщо його посада залишається колишньою.

На виконавській роботі 2/3 заробітної плати визначається статусом і 1/3 - рівнем посади.

На вищих рівнях всі працівники розподіляються за статусом, але багато хто не має посадового найменування, особливо ті, хто має статус «молодшого менеджера»; це пояснюється тим, що кількість посад керівників секторів та відділів обмежено. Деякі іменуються титулом «Фахівці». На цьому рівні оклад повністю визначається рівнем статусу.

Модель системи просування в Банках типова. Взагалі ж існують три різні моделі: система двох сходів, ієрархія посад для робітників, ієрархія статусів для конторських і технічних робіт, система двох ієрархій для вищих ешелонів.

Система двох ієрархій, особливо ієрархія формальних статусів, розширює можливості просування, дає кожному працівникові надію піднятися до середнього рівня і зміцнює почуття приналежності до організації. Система довічного найму необхідна для розширення можливостей просування в межах одного Банку.

Підвищення відображає особисті здібності і завзяття, тому швидкість просування у різних працівників неоднакова і система забезпечує стимули для продуктивної праці. Рішення про просування працівників нижчих рівнів приймається на основі оцінки, отриманої за допомогою методу рейтингу або методу класифікації. На середньому рівні, крім цих двох методів, використовуються також тести і письмові документи. На вищих рівнях використовується багатокритеріальний рейтинг.

Для отримання сприятливої оцінки, технічна кваліфікація, а також здатність до співпраці з колегами і якість продукції мають більш важливе значення, ніж короткостроковий вклад в прибуток. Подібну оцінку можна вважати суб'єктивною, але частота проведення робить її досить об'єктивною.

Правильність оцінки неодноразово перевіряється: наприклад, одного працівника оцінюють незалежно один від одного три його послідовно розташованих по вертикалі начальника, а потім вони звіряють свої висновки. Кандидата в менеджери оцінюють шість чоловік. Часта атестація дозволяє також накопичувати дані про працівника за тривалий період. Підвищення заробітної плати відповідно за вислугою років та особистими якостями.