Стратегическое планирование деятельности

дам ассоциативного фонда, имеет  небольшую коммерческую дея-

тельность (киоск). В рамках такой структуры бюджеты культурного 

центра выглядят следующим  образом:

По структурным подразделениям

Косвенные доходы:

– дотации,

– меценатские перечисления,

– проценты за кредит.

Дирекция, секретариат:

– зарплата (директора, секретаря,

– пресс-атташе),

– канцелярские принадлежности,

– телефон, факс,

– финансовые расходы.

Выставки (расходы/доходы):

– доходы,

– аренда, страховка, транспорт,

– временный персонал,

– технические расходы.

Студии актерского мастерства:

– зарплата постоянных и  временных руководителей,

– материалы,

– другие расходы.

  126

Киоск:

– объем продаж,

– зарплата киоскера,

– амортизационные отчисления,

– доход.

Содержание музея:

– уборка,

– охрана,

– амортизация,

Суммарный чистый доход центра в целом и по отдельным струк-

турным подразделениям выглядит следующим образом:

 

Дотации

+ перечисления меценатов, 

+ процентная ставка.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 

(А) косвенные доходы 

Маржа14/музейные выставки,

+ маржа/актерское мастерство,

+ маржа/киоск. 

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 

(Б) коммерческая прибыль 

 – дирекция и секретарь, 

 – охрана и содержание  музея 

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 

 Чистый доход (результат) 

 

В центре 5 штатных сотрудников: директор и его секретарь, сек-

ретарь отдела истории  культурных промыслов на полставки, охран-

ник и уборщица помещений  на полставки.

В сезон открытия в центр  нанимаются внештатные сотрудники:

14 Маржа здесь – доходность.  127

– контролерши, которые продают  билеты и обслуживают

киоск: одна – в зимний и две – в летний периоды (с  учетом

часов работы центра необходимо 4 человека на полставки);

– официант кафетерия, который  открыт с мая по сентябрь

(либо 2-3 официанта для  выходных дней и в летний  пери-

од);

– гиды-экскурсоводы (нанимаются из местных жителей и 

оплачиваются сдельно (по часам работы на время экскур-

сий)).

Общий годовой фонд зарплаты равен 150 000 рублей вместе с 

налогами. В такой небольшой  организации сам директор составляет

бюджет.

 

Директор планирует получить следующие доходы с учетом пла-

нируемых курсов действий (цифры условные):

1-й курс действий: посещение  музея (50 тыс.посетителей в 

среднем по 3 руб. за билет);

2-й курс действий: товарооборот  киоска (в среднем по 2 руб. с 

посетителя);

3-й курс действий: посещение  кафетерия (в среднем по 2,5 руб.  с 

посетителя).

 

Планируемые затраты с  учетом таких курсов действий могут 

составить (в руб.):

коммуникации………………………….…..…………..…… 23 000

покупка документации

в отдел истории местных  промыслов……………………… 3 500

организация выставки………..…………………………….. 25 000

закупки киоска………..…………50% прибыли от цены продажи 

закупки кафетерия………………53% прибыли от цены продажи 

другие расходы …………………………………….…...….. 43 800

 

Первый вариант плана  бюджета центра выглядит следующим 

образом (табл.6).  128

 Таблица 6. Первый вариант  плана бюджета, руб. 

 

Доходы:

 

- музей: 50 000 × 3 руб. 

- киоск: 50 000 × 2 руб. 

- кафетерий: 16 000 × 2,5 руб. 

 

 

 

150 000

100 000

40 000

 

Итого доходов:

 

290 000

 

 

Расходы:

 

- зарплата 

- коммуникации 

- покупка документов по  истории 

местных промыслов 

- выставка 

- закупки киоска (50% товарооборота) 

- закупки кафетерия (47% товарооборота) 

- другие расходы 

 

 

 

150 000

23 000

 

3 500

25 000

50 000

18 800

43 800

 

 

Итого расходов:

 

314 100

 

Дефицит (без дотаций)

 

 

24 100

 

Этот прогноз результата деятельности центра в целом можно 

рассчитать в структуре  бюджетов по отдельным структурным 

подразделениям (видам деятельности) с учетом общехозяйст-

венных расходов (табл.7).

  129

 Таблица 7. Доходы по  видам деятельности, руб. 

Посещение музея:

Оборот: (50 000 посетителей  × 3 руб.) 150 000

 – зарплата кассирш  – 19 000

 – зарплата гидов  – 9 000

 – временная выставка  – 25 000

 Итого: + 97 000

Киоск:

Оборот: (50 000 посетителей  × 2 руб.) 100 000

– зарплата кассирш –19 000

– закупки (50% товарооборота) – 50 000

 Итого: +31000

Кафетерий:

Оборот: (16 000 посетителей  × 2,5 руб.) 40 000

– зарплата официантов

– закупки кафетерия (47% товарооборота)

–12 000

–18 800

 Итого: + 9 200

 Отдел истории местных  промыслов: 

– зарплата служащего – 11 000

– покупка документов – 3 500

 Итого: – 14 500

 Общехозяйственные расходы 

а) зарплата:

– секретаря – 22 500

– двух охранников –25000

– директора музея – 32 500

 Итого зарплата: – 80 000

б) затраты на коммуникации – 23 000

в) другие расходы – 43 800

 Всего: –146 800

  130

Кроме того, можно получить обобщенный прогнозный расчет

доходности в целом  и по каждому виду деятельности в  отдельности 

(табл.8).

Таблица 8.

Прогноз расчета доходности центра в целом и по видам деятельности, руб.

 Маржа музея 

 Маржа киоска 

 Маржа кафетерия 

 Итого доход: 

+97 000

+31000

+ 9 200

+137 200

Расходы на покупку документов

по истории местных  промыслов 

Общехозяйственные расходы 

–14 500

–146 800

Результат (дефицит до дотаций) – 24 100

 

В результате этих первых прогнозных расчетов понятно, что 

ситуация не очень благоприятна. Так, с учетом возможных дотаций 

от меценатов в 20 тыс.руб., на которые рассчитывает директор

центра, дефицит бюджета  все равно будет иметь место  и составит:

4 100 руб. (24 100 – 20 000).

В этот момент начинаются аналитические  бюджетные расчеты, а 

именно: оцениваются курсы  действий структурных подразделений  с 

тем, чтобы найти такие  варианты их, которые помогут избегнуть 

дефицита бюджета.

 Директор рассматривает  следующие три варианта изменения 

курсов действий (соответственно, бюджетов) структурных подраз-

делений.

 

Вариант 1. Увеличить входную  плату для посетителей му-

зея с 2 до 3,5 руб.

Чтобы увеличить входную  плату необходимо увеличить затраты 

на коммуникацию на 20 000 руб., чтобы не потерять 50 000 посе-

тителей музея. Эта операция должна принести дополнительных  131

25 000 руб. (0,5 руб. × 50 000 = 25 000).

В итоге можно получить следующий результат:

– 4 100 руб. – исходный дефицит  после дотаций от меценатов,

+ 25 000 руб. – дополнительные  доходы,

– 20 000 руб. – дополнительные расходы,

Итого доход: + 900 руб.

 

Вариант 2. Не организовывать ежегодную летнюю вы-

ставку.

Этот курс действий сэкономит 25 тыс.руб., но при этом может 

привести к потере 10 тыс. посетителей музея, другими словами:

– 3 руб. × 10 000 = 30 000 руб. (входные  билеты),

– 2 руб. × 10 000 = 20 000 руб. (оборот киоска),

– 2,5 руб. × 3 000 = 7 500 руб. (оборот кафетерия)

 Итого потерь: 57 500 руб. 

 

Даже с учетом сокращения затрат на закупки в киоск и  кафете-

рий этот курс действий увеличит дефицит бюджета.

 

Вариант 3. Найти меценатов (и з числа мест-

ных предприятий) для финансирования временной вы-

ставки, подобрав тему выставки привлекательную для 

этих предприятий.

В этом случае директор рассчитывает получить для выставки

дополнительные дотации  от меценатов в размере 20 000 руб. Но

присутствие меценатов на открытии выставки может обойтись в 

дополнительные расходы  в 16 000 руб. (расходы на презентацию,

оформление...), что приведет к увеличению затрат до 41 000 руб.

(25000 + 16000). Этот курс действий  позволит сократить исходный 

дефицит бюджета:

– 4 100 руб. (исходный дефицит  после первых дотаций от меце-

натов)

+ 20 000 руб. (дополнительные  доходы (дотации от меценатов))  132

– 16 000 руб. (дополнительные расходы)

Итого: – 100 руб. (новый дефицит)

 

Директор принимает решение  действовать по первому и треть-

ему вариантам. В результате получен новый прогноз расчета  до-

ходности (маржи) в целом  культурного центра и в структуре  видов 

деятельности (табл.9).

Таблица 9. Второй прогноз  расчета доходности в целом и  в струк-

туре видов деятельности (с учетом изменений курсов действий по 1-му и 

3-ему вариантам), руб. 

 

Если бы директор культурного  центра не сделал расчет прогно-

за бюджетного дефицита, то он не получил бы представления о 

разных вариантах преодоления  этого дефицита и о том, что  некото-

рые привлекательные курсы  действий в итоге вариантных расчетов

могут оказаться невыгодными.

После принятия окончательного варианта годового прогноза

бюджета можно приступать к расчету ежемесячных бюджетных 

прогнозов.

Дотации от меценатов 

Маржа музея 

Маржа киоска

Маржа кафетерия 

 Итого доходов:

+ 20 000

+ 126 000

+ 31000

+ 9 200

+ 186 200

Затраты на документацию

Общехозяйственные расходы 

 Итого расходов:

– 14 000

–166 800

– 181 300

Результат (дефицит после  дотаций) +4 900  133

5.2.2. Показатели результативности  деятельности

Назначение контрольных  показателей результативности деятель-

ности – дать точное представление  руководителю организации о воз-

можных изменениях курсов действий в коротком интервале времени.

Поэтому они должны быть ясными, не требующим сложных аналити-

ческих расчетов, отражать цели деятельности организации культуры,

ключевые факторы успеха и всегда быть под рукой. После  того, как 

они будут определены, следует  ввести в практику периодическую 

оценку и контроль их фактических  значений, поскольку они будут 

являться показателями здоровья предприятия.

Регулярность сбора этих показателей зависит от типа деятельно-

сти организации, в среднем  от 1 дня до трех месяцев. Она должна

быть связана с содержанием  курсов действий руководителей. На-

пример, продавец киоска открыток в культурном центре, который 

должен контролировать динамику товарооборота и состояние скла-

да товаров для обеспечения  снабжения, будет вести учет ежедневно 

по товарообороту и  еженедельно по складу. Вполне возможно, что 

директору культурного центра эта информация с такой регулярно-

стью не понадобится, ему  достаточно будет ежемесячных сводок.

То есть для каждого  уровня руководителей необходим  будет свой

набор показателей (с определенной периодичностью), связанных с 

его полномочиями в процессе принятия решений по поводу курсов

действий.

Отбор показателей 

Поскольку контрольных показателей  результативности не долж-

но быть много, тем ответственнее  должен быть их отбор (в среднем 

по каждому руководителю можно вести учет по 20 показателям).

Они должны быть связаны с  целями данного руководителя и с 

ключевыми факторами успеха организации.

Ключевые факторы успеха особенно важны, так как их динамика

отражает успех или  неудачу курсов действий соответствующего ру-

ководителя. Они необходимы для немедленной корректировки  курса 

действий в ответ на какое-либо изменение. Ключевые факторы  –  134

набор показателей, которые  надо регулярно контролировать чтобы

управлять организацией.

 Таблица 10. Контрольные  показатели деятельности зрительного  зала.

Цели Показатели

1. Сбалансированный 

бюджет 

 

 

 

2. Предложение качест-

венных программ

3. Удовлетворение лю-

бых сегментов рынка 

спектаклями всех жан-

ров

Соотношение расходов (дохо-

дов) по каждому спектаклю.

Чтение прессы о прошедших 

спектаклях 

Просмотр рецензий на спек-

такль в местной газете

Распределение зрителей по

возрастным и социопрофесси-

нальным группам. Число спек-

таклей каждого жанра  в месяц и 

за год 

Ключевые переменные

результативности дея-

тельности

 

 

1. Максимизация дохо-

дов

 

2. Демонстрация спек-

такля максмальному

количеству зрителей

 

 

3. Минимизация затрат 

 

Доходы за каждый спектакль  по

каждому жанру спектакля 

Заполняемость зала. Количест-

во отзывов в прессе. Количест-

во зрителей, посмотревших

спектакль по абонементу.

Затраты на каждый спектакль 

по каждому жанру 

 

В табл.10 показан пример формулировки целей, ключевых фак-

торов успеха и контрольных  показателей результативности деятель-

ности зрительного зала муниципального уровня. Как следует из

табл.10, некоторые показатели трудно получить, если информация

не отслеживается регулярно. Набор таких показателей является од-

новременно и простым, и сложным инструментом управления.  135

Простым, так как:

а) прост для чтения (особенно, если сопровождается графиче-

скими изображениями),

б) часть информации имеет  количественное выражение, поэтому 

можно предпринять какие-либо курсы действий, чтобы изменить

ситуацию. В то же время, поскольку  отбор показателей должен ос-

новываться на реальном экономическом  анализе и идентификации 

ключевых переменных результативности деятельности, то для его 

разработки могут потребоваться  значительные усилия.