Стратегическое планирование деятельности

онных структур.

3.1. Базовые понятия структур 

Структура организации –  набор функций и отношений, фор-

мально закрепляющих назначение каждого структурного подразде-

ления во взаимодействии с  другими подразделениями организации.

Другими словами, организационная  структура это способ разделе-

ния задач, работ или функций  по соответствующим должностным 

позициям или структурным  подразделениям и способ согласования

деятельности между этими  позициями или подразделениями. Таким 

образом, у каждого структурного подразделения должна быть своя

функция или миссия, а координация  обеспечивает связность этих

подразделений в качестве единого целого – организации.

Структура любой организации  может быть охарактеризована

тремя характеристиками:

– специализацией, т. е. способом и уровнем разделения труда 

или критериями и уровнем  детализации разделения труда;

– координацией, т. е. способами  сотрудничества, согласования

деятельности между подразделениями (характером связей между 

подразделениями, уровень  централизации/децентрализации);

– формализацией, т. е. степенью точности или детализации в 

определении функций и  связей внутри организации: при сильной  83

формализации каждая функция  тщательно и подробно определена;

при слабой формализации возможны трактовки содержания функ-

ций, задач, работ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Рис.2. Бюрократическое  пространство структур 

На рис.2 изображены различные  типы структур в так называе-

мом бюрократическом пространстве6

. Так, по мере удаления  от на-

чала координат растет бюрократизация структуры. Например,

структура S1 – это структура  со слабой координацией, низкой фор-

мализацией и высокой  специализацией. Структура S2, напротив, ха-

рактеризуется сильной координацией, сильной формализацией и 

средней специализацией. Таким  образом, с ростом бюрократизации

теряется гибкость и адаптивность структуры. Рассмотрим эти харак-

теристики подробнее.

Специализация – это способ разделения деятельности на отдель-

ные этапы, работы, функции, задачи. Она связана с ответом на во-

прос о том, какой принцип  заложен в основу разделения труда  в ор-

 6

 См. STRATEGOR. Strategie, structure, decision, identite. 2e ed. Paris. 1993.

P.276-280.

Координация

Специализация

Формализация 

S1

S2 84

ганизации. Можно, например, следовать функциональному принци-

пу, выделяя производственные, финансовые, коммерческие и другие

структурные подразделения. Можно следовать продуктному  прин-

ципу: спектакли для взрослых или для детей. Можно создавать 

структурные подразделения  по типу торговой марки. Возможно раз-

деление труда и по проекту.

Координация. Еще в начале ХХ века Анри Файоль предложил 

несколько простых и универсальных  принципов построения органи-

заций: принцип единоначалия (единственность руководителя, на-

чальника); наличие не более  семи подчиненных у одного руководи-

теля (размах контроля), четкое разделение полей деятельности каж-

дого из подчиненных; разрешение конфликтов – прерогатива на-

чальника. Это пирамидальное  строение организации просущество-

вало в качестве доминирующего  типа вплоть до сегодняшнего дня.

В большинстве организаций  иерархичность остается основным

принципом координации деятельности. Она создает своеобразные

пирамидальные структуры, снабженные все более сложными меха-

низмами определения целей, распределения ресурсов и контроля.

Вертикальные отношения  «руководитель-подчиненный» допол-

няются механизмами, способствующими  установлению горизон-

тальных связей, в качестве которых выступают комитеты, рабочие 

или проектные группы с  соответствующими временными или по-

стоянными координаторами (руководителями группы, проекта).

Эти горизонтальные или дополнительные механизмы координации 

вводятся в действие, когда  необходимо скоординировать деятель-

ность структурных подразделений, изолированных действующим 

способом специализации.

Формализация. Формализовать  – значит отдавать предпочтение

инструкциям и предписаниям над обычаями или негласными прави-

лами. Так, во многих организациях имеется свод инструкций (права 

и обязанности), в которых  определены основные функции структур-

ных подразделений организации  и связи между ними. Этот доку-

мент фиксирует на определенный период времени правила взаимо-

действия внутри организации  и в силу этого сталкивается с  двумя  85

типами ограничений. Одна группа ограничений связана с  внешними

воздействиями на предприятие, к которым структура вынуждена 

адаптироваться, приспосабливаться. Вторая группа ограничений 

связана с деятельностью  людей внутри организации, которые  в ходе

распределения властных полномочий определенным образом воз-

действуют на организационное  строение.

Таким образом, формальная организационная  схема взаимодей-

ствий представляет собой  своего рода компромисс между прошлым 

организации, ее настоящими ограничениями и ее видением будуще-

го. Поэтому организационная  структура есть результат динамиче-

ского взаимодействия этих трех составляющих и выживаемость ор-

ганизации связана с ее адаптационными возможностями.

Формализация может быть более или менее выраженной и  быть

связанной с разными аспектами  организации деятельности. Так, она 

может коснуться задач (работ, функций) или должностной позиции.

В этом случае она встроена в механистический тип разделения тру-

да в организации, где  индивидуум – простой исполнитель  внутри

четко очерченного круга  обязанностей, за границы которых  не сле-

дует переходить. Для реализации такого рода формализованного

поведения руководитель (начальник) должен отслеживать только

выполнение своими подчиненными четко оговоренного круга задач 

(работ).

Другой, противоположный, тип  формализации может быть свя-

зан с достижением целей  или миссии организации, когда определя-

ется ответственность  каждого в достижении общих целей  организа-

ции. В таком случае формализация связана с органическим видени-

ем поведения, когда в  рамках заданных ограничений каждый руко-

водитель (начальник) свободен в выборе работ (задач) для реализа-

ции своей функции. В рамках такого типа поведения взаимодейст-

вия между различными функциями  организации могут определяться

лишь в рамках ответственности  руководителей соответствующих 

подразделений. В этом случае необходимо достаточно четко иден-

тифицировать зоны взаимозависимости  между различными функ-

циями и необходимые взаимосвязи.  86

3.2. Выбор структуры 

Не существует единственного  подхода к выбору организацион-

ной структуры. Связано это  с большим разнообразием деятельности

реальных организаций, с  множеством специфических, присущих

только данной организации, проблем. Тем не менее выделяются не-

которые общие характеристики, оказывающие влияние на выбор 

структур организаций. Рассмотрим некоторые из них.

 

А. Размеры организации 

Малая организация предпринимательского типа, даже если в ней 

есть организационные  проблемы, имеет обычно довольно простую 

структуру, в которой директор напрямую связан с исполнителями 

(подчиненными), которым он  весьма редко делегирует свои  полно-

мочия.

По мере роста и развития организации между дирекцией  и ис-

полнителями появляется промежуточный  уровень, уровень руково-

дителей второго ранга, у  которых появляются собственные  функции 

и которые имеют свои, конкретные цели, средства и власть. На этой

стадии появляются первые сложности с формализацией функций  и 

отношений, которые становятся все более безличностными в связи  с 

ростом численности персонала.

Координация деятельности –  уже не спонтанный, а целенаправ-

ленный процесс. Увеличение размеров организации ведет к  боль-

шему разделению труда  на функции (задачи, работы) и внедрение  в 

деятельности процедур стандартизации для переработки увеличи-

вающегося объема информации.

Специализация и стандартизации увеличивают эффективность 

функционирования организаций, но при этом связаны с определен-

ным риском и жесткостью и  увеличивающимися затратами на со-

гласования деятельности. С этого момента развертывается так назы-

ваемая спираль бюрократизации. Очевидна связь между увеличени-

ем размеров организации  и степенью ее бюрократизации. Но не все-

гда структура больших  размеров менее эффективна, чем маленькая 

организация. Крупное предприятие  ищет компромиссное решение  87

между затратами на координацию  деятельности и затратами на ав-

тономное, независимое функционирование ее структурных подраз-

делений.

Если рассматривать организации  культуры и исполнительских 

искусств, то для них характерны малые размеры и простые структу-

ры. Организационные проблемы в таких малых структурах относи-

тельно просты и выбор  их несложен. Эти структуры отличаются

коллегиальностью, ориентированной  на руководителя организации.

Исключение составляют такие  крупные единичные структуры  феде-

рального или национального  масштаба, как Эрмитаж, Русский музей 

или Третьяковская галерея (в области музейной деятельности), Ма-

риинский или Большой  театр (в области оперы и балета). Для них 

свойственны функциональные структуры.

Второй характеристикой, оказывающей влияние на выбор  струк-

туры, является технология деятельности.

 

Б. Технология

Простой и стабильный процесс  производства связан с централи-

зацией и жесткостью организационного построения, т. е. с механи-

стической структурой. Органическая структура предполагает непо-

вторяющийся тип технологии и децентрализованную, гибкую струк-

туру. Артистическая деятельность по своей природе характеризует-

ся неповторяющимся характером операций, в ней маловероятны

жесткие правила и процедуры. Чем меньше деятельность организа-

ций (или входящих в них  отдельных подразделений) связана  с твор-

чеством, например, деятельность культурных или телевизионных 

центров, для которых важны  коммерческие составляющие, про-

граммирование и планирование деятельности, тем в большей мере

им свойственна формализация структур.

 

В. Среда.

Чем сложнее и неопределеннее среда деятельности организации,

тем менее формализованы  процедуры и правила функционирования;

чем проще и определеннее среда, тем более формализованы  струк-

тура и механизмы координации  деятельности.  88

Кроме этих характеристик  деятельности организации выбор

структуры управления может  быть обусловлен следующим.

Специализация, в наибольшей мере отвечающая базовому про-

филю деятельности организации. Первый и классический критерий

специализации структурных  подразделений организации –  функ-

циональный (по главным функциям: финансам, закупкам, производ-

ству, сбыту, маркетингу, управлению кадрами).

Другой, более тонкий, критерий специализации, основан на ана-

лизе цепочки ценности, в которую вписана деятельность организа-

ции, о которой речь шла  выше. Он состоит в разделении всего  про-

цесса деятельности на отдельные  этапы и в поиске на каждом из них 

факторов конкурентоспособности. Выявление ключевого этапа (эта-

пов) этой цепочки, определяющего  в наибольшей мере конкуренто-

способность, а тем самым  и эффективность деятельность организа-

ции в целом, должно найти  отражение в организационном  построе-

нии. Этот ключевой, или базовый, этап (этапы) должен иметь соот-

ветствующее структурное  оформление, поскольку определяют со-

бой полюса компетенции организации, отвечающие за результатив-

ность деятельности.

В качестве таких ключевых структурных элементов культурного 

центра, например, могут выступать: заместитель директора органи-

зации, ответственный за планирование репертуара спектаклей, за

политику коммуникаций, за прием и обслуживание зрителей в  ходе

представлений и т.д.

Если у организации  – несколько направлений деятельности (ба-

зовых профилей), то лучшей структурой для нее будет дивизио-

нальная, т. е. разделенная  на столько структурных подразделений 

(дивизионов), сколько направлений  деятельности они обслуживают. 

Внутри же этих дивизионов структура может быть функциональной.

3.3. Культура организации 

Организация культуры и исполнительских  искусств, так же как и 

организация в любом виде бизнеса в конце ХIХ, начале ХХ столетия

действует во все более  сложной и неопределенной среде. В этом  89

смысле менеджмент – это  искусство по мобилизации всего  потен-

циала ресурсов организации, направленного на рост ее конкуренто-

способности, а следовательно, выживания. Поэтому не только пра-

вильный выбор стратегии  и организационной структуры  важен для 

успеха дела, но и удовлетворенность  работников организации тем,

что они работают в ней. Организация, в которой игнорируют чело-