Стратегическое планирование деятельности

  73

Конкуренция анализируется  в разрезе следующих показателей:

– продукт/услуги, цены, объемы продаж, имидж в 

глазах покупателей, меценатов;

– конкуренты: прямые, конкуренты, производящие

продукты-заменители или  дополняющие продукты,

их силы/слабости;

– угрозы, которые они  могут представлять для данной

организации.

 

Б. Внутренняя среда организации 

Целью этого этапа является уточнение типа деятельности орга-

низации глазами ее потребителей (формулировка миссии, целей и 

задач). Для этого определяются силы/слабости ресурсов организа-

ции и ее компетенций.

Результатом сопоставления  возможностей/угроз внешней среды 

и сил/слабостей организации  является SWOT-анализ.

 

2.4.2. Стратегический выбор 

Для стратегического выбора необходимо связать воедино:

а) цели маркетинга,

б) целевые сегменты,

в) позиционирование фирмы.

Цели маркетинга

Цели должны быть количественными (число продаж, количество

зрителей или товарооборот...) и между ними должны быть установ-

лены приоритеты.

Целевые сегменты

Выбор целевых сегментов  и целей маркетинга – связанные  эта-

пы. Организация может  быть нацелена либо:

– на несколько сегментов: любителей абонементов, концертов  и 

специальных мероприятий,  74

– либо на широкую публику, которой предлагается постоянные

мероприятия.

Позиционирование 

В позиционировании фирмы  находит выражение способность 

организации выработать определенное предложение, отвечающее

ожиданиям выбранных целевых  сегментов. При этом суть позицио-

нирования – дистанцирование  от конкурентов. Оно должно исхо-

дить из ключевой компетенции  фирмы и опираться на результаты

внутреннего анализа фирмы.

2.4.3. Реализация и контроль 

Результатом этого этапа  маркетингового плана является разра-

ботка политики продукта, цены, распространения и продвижения  в 

соответствии с поставленными  целями и выбранными целевыми

сегментами. Главное на этом этапе связность четырех составляю-

щих маркетингового комплекса  и стратегического треугольника

(позиционирование-целевые  сегменты-цели).

Схематично структура  плана маркетинга выглядит следующим  об-

разом:

А. Ситуационный анализ

( Где мы и куда мы  идем?)

Миссия, цели, задачи организации.

Анализ внешней и внутренней среды.

Б. Постановка целей и определение  стратегий 

(Куда мы хотим идти?)

Цели маркетинга: продажи, рыночная доля, прибыли.

Стратегии маркетинга: целевые  сегменты, желаемое позициони-

рование.

В. Оценка ресурсов

(Сколько усилий мы хотим  потратить?)

Бюджетные ресурсы и человеческие ресурсы.  75

 

Г. Определение маркетингового плана 

(Как мы хотим попасть  туда, куда стремимся?)

Задачи и стратегии  по каждой из четырех составляющих марке-

тинга (продукту, цене, распространению, продвижению (коммуни-

кациям)).

Д. Реализация

(Как мы можем это  сделать?)

Определение ответственности  каждого члена организации по

каждой из четырех переменных комплекса маркетинга для каждого 

целевого рынка.

Производственная программа.

Альтернативный план.

Описание средств контроля.

2.4.4. Пример плана маркетинга 

Объектом анализа является один из французских замков5

, вы-

ступающий в виде художественно-культурной организации.

 

А. Ситуационный анализ:

(Где мы и куда мы  идем?)

Анализ внешней и внутренней среды 

1. Внешняя среда 

К наиболее существенным, благоприятным  для функционирова-

ния замка возможностям макросреды, относятся следующие демо-

графические, социокультурные, регламентирующие и экономиче-

ские факторы:

– старение населения и  рост активности пожилых людей, ха-

рактерные для большинства  европейских стран, благоприят-

ствующие (в особенности  в период относительной экономи-

5

 Пример с сокращениями  и адаптацией взят из книги: Le management des

enterprises artistiques et culturelles. 2e ed./Dir Y. Evrard. Paris. 2004. P.101-

103.  76

ческой стабильности) туристическим  поездкам и посещени-

ям замков;

– возрождение интереса к  истории и увеличение доли досуга

в бюджете пенсионеров;

– действующее во Франции  законодательство, позволяющее 

собственникам замков получать 50 %-ные дотации на содер-

жание и ремонт зданий (кровли, например).

 

Рынок

Рынок представлен туристами, французскими и иностранными,

любителями истории и  посещения замков.

Этот рынок может быть сегментирован по критерию географи-

ческой близости (жители восточных  парижских районов, жители

парижского округа, французы, иностранцы: европейцы, японцы...)

Очевидно, что другие факторы  среды также могут влиять на ем-

кость рынка. Так, международный  терроризм повлек за собой в те-

чение нескольких последних  лет уменьшение числа американских

туристов, в то время как  число европейских туристов осталось поч-

ти таким же.

 

Конкуренция

Конкурентами замка являются:

– другие замки, хотя они  же могут являться одновременно

источником информации для  данного замка. Действительно,

любитель посещения замков обычно посещает сразу не-

сколько замков и интересуется другими возможностями;

– любые другие заменители досуга на свежем воздухе,

влияющие на емкость рынка; так, семья может в воскресенье 

поехать либо в Версальский  парк, либо отправиться на пик-

ник в этот замок и посетить там какую-нибудь выставку с 

экспозицией королевского ожерелья; группа японских тури-

стов может либо пойти  вечером в мюзик-холл Лидо или  по-

ужинать с хозяевами замка  в его большом зале для вечернего 

ужина.  77

 

2. Внутренняя среда 

Сила фирмы: сам замок  и его собственник, желающий сохранить 

эту достопримечательность  как свидетеля европейской истории  и 

подчеркнуть ту роль, которая  сыграла в этом его семья.

 

Б. Постановка целей и определение  стратегий 

(Куда мы хотим идти?)

Таким образом, эволюция законодательства, развитие туризма и 

возрождение интереса к национальному  достоянию способствуют

созданию художественно-культурной организации в виде замка при 

условии инвестирования в  реконструкцию замка и парка.

Альтернативные стратегии 

Рассматривались следующие  возможные стратегии:

а) продать замок,

б) оставить его в собственности  владельцев, но не открывать 

для широкой публики,

в) открыть замок для  широкой публики летом с минималь-

ными инвестициями,

г) открыть для публики  с реконструкцией всего замка  как 

основной продукт для  разных сегментов рынка.

Выбор окончательной стратегии 

В результате многочисленных финансовых расчетов, основан-

ных на оценке реакций рынка  на разные варианты реализации стра-

тегий (простое открытие дверей замка привлечет как минимум 30

000 посетителей в год)  и на основании анализа посещаемости  по-

добных замков в других местах была выбрана стратегия, реализую-

щая две из рассматриваемых  целей:

– не продавать замок,

– жить в нем, используя  его.

Финансовые расчеты показали реалистичность достижения в те-

чение 5 лет порога в 80 000 посетителей  замка-музея, рассматривае-

мого как основной культурный продукт с параллельным развитием  78

дополнительных услуг, позволяющих  увеличить товарооборот. В

качестве критериев по анализу и выбору целевых сегментов  были

выбраны следующие:

– близость проживания посетителей  к замку;

– интерес к истории  Европы (иностранные посетите-

ли, в частности японские).

 

Позиционирование 

Владелец замка выступил в роли «менеджера-инноватора»,

предвосхитившего ожидания публики и создавшего свое предпри-

ятие, ориентируясь на принцип  «открытых дверей» для публики,

принимаемой самими владельцами  замка в противоположность вла-

дельцам английских замков.

Сила организации состоит  в связности позиционирования: «ма-

ленький замок, где история  Европы переплетается с историей се-

мьи», т.е. в ходе посещения  замка посетители, находясь в кругу  дру-

зей одновременно встречаются  с семьей в контексте некоторых  ис-

торических моментов, излагаемых владельцем замка.

 

В. Определение маркетингового плана 

1. Продукт: сам замок  и парк, который можно посетить  отдельно.

Замок полностью отдан  в распоряжение публики. Кроме того его 

можно арендовать либо для  съемок, либо для приемов. Ежегодно

организуется какая-либо интересная выставка («Ожерелье короле-

вы» или «200-летие французской  революции»).

Парк был реконструирован  с учетом детских площадок и мест

для пикников. Был открыт киоск с продажей открыток замка  и кар-

той парка, а также кафе со сторонними собственниками. На широ-

кой каштановой аллее был  выстроен паркинг с указателями  к нему

от ближайшей автострады.

2. Цена: цены были такие  же, как и в других соседних  замках,

скорректированные на возраст  посетителей и их количество.  79

3. Распространение: обеспечивается  на месте (продажа билетов

в кассе замка) и через  туроператоров, в частности японских, с кото-

рыми у владельца замка  давние связи.

Бюджет: при бюджете в 500 000 евро в год замок посещает

около 100 000 посетителей.

4. Продвижение: были использованы  следующие средства про-

движения:

– сообщения в справочниках по туризму;

– PR-акции (владелец замка  изредка выступает по местному ра-

дио; иногда репортаж о замке  мелькает в парижской прессе);

– предоставление туристам в турагенствах буклетов о замке;

 

Перспективы развития

Проблемы, тормозящие развитие дела:

– разнородность мероприятий  в разных залах замка не позволяет 

говорить о связном  образе этой культурной организации;

– парк мог бы эксплуатироваться  лучше,

– определенный имидж замка  ограничивает число потенциаль-

ных посетителей;

– сильная вовлеченность  сегодняшних владельцев замка в  дело

осложняет проблему его передачи кому бы то ни было в буду-

щем.

ВОПРОСЫ К ГЛАВЕ 2

1. Какие группы характеристик  используются в маркетинге 

для описания потребителей?

2. Каковы источники информации  о потребителях и по-

треблении?

3. В чем состоит специфика  устройства рынка культурных 

продуктов?  80

4. Что такое позиционирование  организации исполнитель-

ского искусства и его  связь с целями маркетинга и целе-

выми сегментами?

5. Какими критериями можно  оценить качество позициони-

рования организации?

6. Какую форму могут  иметь цели маркетинга? Привести 

примеры.

7. Каковы типы риска,  которым подвергаются организации 

исполнительского искусства?

8. Каковы три основных  компонента продукта?

9. Для чего необходимо  знать стадии жизненного цикла 

продуктов/услуг?

10. В связи с какими  расходами продажная цена на  услуги 

исполнительского искусства  выше всего на стадии выве-

дения на рынок?

11. Какую из стадий жизненного  цикла продукта/услуги 

труднее всего определить и почему?

12. К достижению каких  целей может стремиться организа-

ция исполнительского искусства, назначая цену на биле-

ты?

13. Почему у продуктов/услуг  организаций культуры и ис-

полнительского искусства  спрос неэластичный?

14. Почему нельзя говорить  вообще об эластичности или  не-

эластичности рынка определенного  товара?

15. Каких дополнительных  выгод могут добиваться органи-

зации исполнительского искусства, когда устанавливают 

цену, имея в виду задачу максимизации численности?

16. В чем отличие стратегии  конкурентного ценообразова-

ния от стратегии дифференцированного  ценообразова-

ния?

17. При каких условиях  возможна дифференциация цен? 

18. Какие формы распространения  продуктов/услуг имеют в 

своем арсенале организации?

19. Из каких элементов  состоит передача сообщения как 

коммуникативная модель?  81

20. Какие помехи могут  препятствовать передаче сообщения

от отправителя адресату?

21. Какие защитные механизмы  со стороны потребителя мо-

гут тормозить передачу сообщений  отправителем через 

СМИ?

22. Что относится к средствам  коммуникаций?

23. Какие этапы необходимо  выполнить при разработке пла-

на коммуникаций?

24. Что такое реализация  маркетингового плана? 

25. Какова в общих чертах  структура плана маркетинга?

  82

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Организация деятельности часто  предшествует стратегическим

рассуждениям, кроме случая, когда организация только что  создана.

И в этом своем качестве организационное построение является либо

тормозом для реализации стратегических решений, либо рычагом.

Часто организационные структуры  не соответствуют предполагае-

мым стратегическим решениям и несут на себе груз тяжелого на-

следия прошлого в виде некоторой закрепившейся, жесткой  систе-

мы разделения труда. Стратегия  и структура в этом смысле –  два 

взаимосвязанных понятия, соответствие которых – весьма сложный,

неоднозначный процесс. Рассмотрим базовые понятия организаци-