Стратегическое планирование деятельности

ны: Россия, Дания и Финляндия. Структура этой заявки может слу-

жить образцом для любого культурного проекта.

12 С любезного согласия  директора Дома Дании в Санкт-Петербурге, г-жи 

Рикки Хелмс.

  117

ВОПРОСЫ К ГЛАВЕ 4

1. Из каких частей могут  состоять источники финансирования 

некоммерческих организации 

2. Чем благотворительность  отличается от спонсорства? 

3. Через какие три стадии  проходят организации в процессе 

привлечения средств в  сфере исполнительского искусства?

4. Каковы основные источники  средств для фандрейзинга?

5. Какие фонды могут  быть источниками средств для  фанд-

рейзинга?

6. Какие минимально необходимые  разделы должна включать 

в себя заявка на грант?

7. Какие виды польз для  спонсора могут фигурировать  в за-

просах на финансирование?

8. Какие существуют формы  спонсорских рынков?

9. Какие основные разделы  должен включать в себя письмен-

ный контракт на финансирование со спонсором?

 

 

 

  118

ГЛАВА 5. КОНТРОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Контроль управления в  организациях культуры воспринимается

с трудом, поскольку акцентирует  внимание на экономической сто-

роне дела в специфическом  виде деятельности, где превалирует 

культурное измерение. Точно  так же определенные экономические 

критерии, приемлемые в деятельности производственных организа-

ций, не применимы к деятельности организаций культуры. Напри-

мер, критерий рентабельности производства, рентабельных продук-

тов/услуг с трудом применим к культурной деятельности. С другой

стороны, за счет прибыльных культурных продуктов/услуг могут 

существовать неприбыльные и точки зрения затрат, но выгодные с 

культурной точки зрения продукты/услуги.

В этом смысле в организациях культуры важнее наладить ис-

пользование информации для  принятия решений, которая может 

быть представлена управленческим учетом, чем собственно ведение 

управленческого учета. Последний  является набором инструментов

экономического анализа  процесса принятия решений, от успешно-

сти которого зависит функционирование и выживание организаций 

культуры.

Управленческий учет –  самостоятельное направление бухгалтер-

ского учета организации, функционирующий параллельно с  систе-

мой финансового учета. Объектами  управленческого учета являются

расходы и доходы отдельных  структурных подразделений организа-

ции, а также их результаты деятельности с точки зрения кратко-

срочных планов на будущее. Данные управленческого учета необ-

ходимы менеджерам для  принятия решений по широкому кругу 

оперативного планирования и эффективного управления, например,

по 

 

– прогнозу бюджетов и планов,

– ценам,

– распределению ресурсов,

– экономии затрат,  119

– оценке эффективности деятельности подразделений организа-

ции.

 В управленческом учете  выделяются такие объекты, как  центры 

ответственности и система  внутренней отчетности. Под центрами

ответственности понимают структурное  подразделение организации 

(отдельные виды деятельности  организации), во главе которого  сто-

ит менеджер. Здесь будут  рассмотрены лишь отдельные аспекты 

управленческого контроля и  учета, т. е. те, с которых надо начинать

обеспечение информационной поддержки системы управления ор-

ганизаций культуры.

5.1. Этапы контроля управления 

Контроль управления тесно  связан с планированием через 

управленческий учет организации (рис.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3. Роль учета в планировании и контроле деятельности организации 

Цель планирования:

снижение входной платы 

в театр на 10%.

Контроль 

 

Бюджет:

прогноз проданного

количества билетов,

доход.

Действие:

фактическое снижение

входной платы на 10%.

Исполнение, оценка,

обратная связь:

доходы, полученные от

снижения входной платы 

на 8% ниже, чем зало-

женные в бюджете.

Система учета:

документы об плате,

записи в книге учета.

Отчет о выполнении:

сравнение фактического

количества проданных 

билетов по категориям и 

выручки, заложенной в 

бюджете.

Пример принятия

решения

Управленческий учет  120

 

Планирование деятельности – это, в первую очередь, прогноз  це-

лей в виде количественных параметров и выбор из альтернативных

курсов действий наиболее приемлемого.

Контроль деятельности решает две задачи:

1) проверку выполнения  управленческих решений по планиро-

ванию;

2) оценку эффективности  выполнения этих решений и  установ-

ление обратной связи, которая  помогает при принятии решений по

планированию деятельности следующих периодов.

 

Рассмотрим эти этапы  подробнее.

1. Постановка целей. Без  постановки целей не может  быть ни-

каких планов или курсов действий. Особенностью организаций 

культуры и искусства  является то, что в отличие от бизнес-структур

так или иначе связанных  с получением прибыли, организации  куль-

туры нацелены в первую очередь на качество артистической  и куль-

турной деятельности и  ее новизну и уже затем на бюджетные  ори-

ентиры. Поэтому постановка целей в таких организациях –  весьма

болезненный и проблематичный этап.

Эти цели должны быть сформулированы в виде количественных

показателей, чтобы можно  было конкретизировать направление  раз-

вития организации и оценить  результативность ее деятельности.

Пример. Постановка целей  театра и их количественное пред-

ставление:

 Цели Показатели 

Увеличение посещаемости те-

атра.

Увеличить с 45 тыс. до 90 тыс.

зрителей в ближайшие 3 года.

 

Увеличение рентабельности

театрального киоска.

Увеличить доход киоска до 10

тыс. руб. в ближайший год.

 

 

2. Курсы действий. Курсы  действий представляют собой  опи-

сание и количественное представление  средств реализации постав- 121

ленных целей. Курсы действий должны быть разработаны в виде

соответствующих документов (в количественном или качественном

выражении):

 

3. Реализация курсов действий. Это операциональный этап 

контроля управления, когда  соответствующие руководители вопло-

щают в жизнь запланированные  курсы или программы действий.

4. Анализ отклонений запланированных  курсов действий и 

фактических. Он состоит в  сравнении двух параметров планов:

запаздывание по срокам реализации курсов действий, что может 

привести к их пересмотру; отклонение фактических бюджетных 

расходов/доходов от запланированных.

Например, по театральному киоску необходимо сравнить коли-

чество фактических продаж с прогнозным. Может оказаться, на-

пример, что количество посетителей  театра ниже прогнозного или 

количество проданных  киоском предметов выше прогнозного, или 

ремонт киоска запаздывает. Анализ отклонений позволит поставить 

вопрос об анализе причин. Это периодическая работа, которую  же-

лательно проводить регулярно, чтобы вовремя предпринять коррек-

тирующие действия.

5. Пересмотр (корректировка). За анализом отклонений факти-

ческих значений показателей  от плановых в курсах действий может 

последовать либо корректировка  самих курсов действий, либо даже

пересмотр поставленных планируемых  целей.

Цель 1: Увеличить доход  ки-

оска до 8 тыс. руб. в год.

Средства реализации:

1. Реконструкция киоска 

2. Проведение переговоров  с по-

ставщиками о доходности прода-

ваемых товаров 

(книжной продукции, сувени-

ров…)

3. Увеличение коллекции  почто-

вых художественных открыток.

Цель 2: Увеличить доход 

киоска до 10 тыс. руб. в  год.

Разработка помесячных прогно-

зов доходов/расходов  122

5.2. Инструменты контроля  управления

В качестве инструментов контроля управления могут выступать 

прогнозные и учетные  инструменты. К прогнозным инструментам

относятся бюджеты и планы, к учетным – бухгалтерский  и управ-

ленческий учет, а также  показатели результативности деятельности

организаций. Ниже будут рассмотрены  на конкретном примере рас-

чет прогнозных бюджетов и  показатели результативности деятель-

ности как в целом по организации, так и по отдельным  ее службам.

5.2.1. Бюджет организаций 

Бюджет организации –  финансовый план, определяющий в 

количественном выражении  запланированные финансовые показа-

тели результатов деятельности организации. Показатели бюджета 

основываются на данных о  предполагаемых объемах продаж.

Бюджетирование – процесс  разработки, исполнения, контроля и 

анализа бюджета. Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс 

составления финансовых планов и смет, а с другой – инструмент

управления для оптимизации  управленческих решений. Оно осуще-

ствляется в разрезе:

– организации в целом,

– структурных подразделений (центров учета прибыли и за-

трат),

– видов доходов и/или  расходов (бюджеты коммерческих

расходов и продаж), проектов.

Назначение бюджета –  основа планирования, важнейшей 

функции управления. Он необходим  руководителю организации в 

качестве путеводной нити в реализации курсов действий в направ-

лении к намеченной цели. Бюджет дает возможность руководству 

организации:

а) провести сравнительный  анализ финансовой эффективности 

работы структурных подразделений;

б) определить приоритеты в  объемах финансирования.

  123

Процедура составления бюджетов

Разработка бюджетов может  осуществляться либо сверху-вниз

(от руководства организации  к руководителям отделов), либо  снизу-

вверх (от руководителей отделов  к руководству организации). В 

разработке бюджета могут  принимать участие службы/отделы,

которые влияют на затраты  или на доходы организации.

В разработке бюджетов в нашем  примере примут участие:

– директор муниципального культурного центра, ответст-

венный за разработку сводного бюджета совокупных дохо-

дов центра (дотаций от государства, перечислений от

меценатов, финансовых доходов), и бюджеты структур-

ных подразделений (бюджет выставок, общеуправленче-

ских расходов, бюджет на содержание музея и бюджет по-

сещения музея);

– руководитель студии актерского мастерства, ответствен-

ный за бюджет студий;

– директор коммерческого  киоска, ответственный за бюджет

киоска;

– бухгалтер, разрабатывающий  консолидированный бюд-

жет (где сведены воедино  все виды бюджетов).

 

Этапы составления бюджета 

Директор сообщает список обобщающих показателей руково-

дителям служб, определяя  тем самым ориентиры курсов действий

(программ). Он может информировать  руководителей о финан-

совых ограничениях, которые  необходимо учесть при 

найме персонала или о  результатах деятельности, кото-

рые о н хотел бы получить о т разных служб. Например, дать

указание директору коммерческого  киоска о получении прибыли в 

30 тыс. руб. в год,  обязывая его тем самым разработать  соответст-

вующую программу или  курс действий. Он может информиро-

вать о приоритетности развития какой-либо из служб организа-

ции.  124

Эти службы должны разработать  проекты планов в виде альтер-

нативных количественных плановых показателей (высоких, сред-

них или низких). Затем  осуществляется консолидация различных 

бюджетов, чтобы проверить  совместимость разных программ и, в 

частности, прогноз денежных средств с тем, чтобы не оказаться  в 

убытке. В случае дефицита (или какой-либо другой пробле-

мы), обнаруженного на этапе  консолидации бюджетов, все участ-

ники должны будут разработать  новые планы.

В конце этой процедуры  каждый руководитель службы должен

располагать:

– целями в количественном выражении (показателями товаро-

оборота, прибыльности, частоты  посещений, качества услуг);

– планами (курсами действий), которые позволяют реализо-

вать указанные цели;

– планами ежемесячных  доходов/расходов, т.е. финансовыми 

планами.

Ежемесячно руководители служб должны получать от бухгалте-

рии, занимающейся управленческим учетом, информацию об

отклонениях от предполагаемых бюджетов для возможной коррек-

тировки.

Рассмотрим на примере  культурного центра разработку про-

гнозного бюджета.

13

Муниципальный культурный центр  находится на территории

культурного памятника –  Национального парка – и имеет  диверси-

фицированный портфель областей деятельности, а именно:

– стационарные музейные выставки,

– киоски по продаже открыток, сувениров и плакатов,

– отдел по организации  временных выставок,

– студию актерского мастерства.

 

13 Пример с сокращениями  и адаптацией взят из книги: Le management

des enterprises artistiques et culturelles…  P.294-297.

  125

Структура культурного центра:

– директор центра,

– пресс-атташе,

– секретарь,

– бухгалтер,

– охранник,

– руководитель студий актерского мастерства,

– директор киоска,

– гиды.

Центр получает дотации от муниципалитета и проценты по вкла-